Рисковать, чтобы выжить - Wealth Navigator

Рисковать, чтобы выжить

Зачем традиционному бизнесу венчурное мышление

Какие навыки помогают инвесторам находить стартапы, которые переворачивают целые индустрии и со временем вырастают в «единорогов»? Возможно, дело в специфическом подходе к принятию решений, позаимствовать который было бы полезно любой компании, желающей стимулировать инновации и обгонять конкурентов, убежден Илья Стребулаев, признанный эксперт в области венчурного капитала и один из авторов книги The Venture Mindset (пока не опубликована на русском языке). WEALTH Navigator выслушал доводы Стребулаева.

Академический эксперт в области венчурного капитала. Основатель «Инициативы венчурного капитала» и профессор прямых инвестиций и финансов в Высшей школе бизнеса Стэнфордского университета. Преподает популярный курс по венчурному капиталу. Его исследования широко публиковались в ведущих академических журналах, Wall Street Journal, New York Times, Bloomberg и Harvard Business Review. Проводит семинары для руководителей высшего звена и правительств по всему миру. Консультировал компании и инвесторов по тенденциям венчурной индустрии и корпоративным инновациям. В 2023 году  был назван «Лучшим голосом» на LinkedIn. 

Когда 20 лет назад Стребулаев пришел на работу в Стэнфорд, он преподавал принятие финансовых решений студентам программы MBA. Общаясь с выпускниками, профессор обратил внимание на то, что те, кто после учебы стал CEO крупной корпорации, часто пользовались его советами. А вот венчурные инвесторы следовали рекомендациям своего преподавателя значительно реже. Заинтересовавшись темой, Стребулаев обнаружил, что механизмы принятия решений в венчурном мире и в традиционных корпорациях различаются. И «обычному» бизнесу бывает очень полезно переключиться на этот «венчурный майндсет», чтобы избежать потерь.

Наглядный пример – Cisco, «упустившая» знакомый каждому сервис видеоконференций Zoom. Его основатель Эрик Юань работал в стартапе WebEx, который разрабатывал видеоконференции и был куплен Cisco. Юань не раз предлагал варианты усовершенствования сервисов новому руководству, просил у него поддержки и ресурсы для развития проекта, однако по разным причинам получал отказ. В итоге Юань уволился и создал Zoom. Капитализация компании на пике в октябре 2020 года достигала 139 млрд долларов.

Как применять венчурное мышление

Исследования Стребулаева показали, что венчурные капиталисты, которым удается находить и финансировать задающие тренды стартапы, руководствуются несколькими основными принципами.

  • Терпимость к провалам. Венчурные инвесторы, как правило, делают ставки на компании, которые могут «выстрелить» и принести огромную прибыль. Неудачи при таком подходе являются неизбежной частью процесса. Это принципиально отличается от классической модели крупных корпораций – большинство из них очень осторожны.
  • «Согласие на разногласия» (Agree to disagree). Когда речь идет о рискованных решениях, например разработке радикально новых продуктов или покупке цифровых стартапов, в традиционных компаниях бывает сложно добиться единогласного одобрения, а процесс согласования идет мучительно долго. В мире VC все устроено иначе: венчурные инвес­торы не ищут консенсуса, допуская разногласия, когда речь заходит об инвестициях. Некоторые венчурные фирмы, даже если всего двое из семи партнеров убеждены в перспективности идеи, позволяют им проинвес­тировать в небольшие проекты на самой ранней стадии. Но при условии: если объем инвестиций будет расти, то увеличится и число партнеров, которые должны будут одобрить проект.
  • «Долой авторитеты!» Надо избегать ситуаций, когда команды принимают решения под влиянием руководителя. Классическая история, когда на совещании начальник задает вопрос: «Давайте обсудим этот проект. Мне кажется, что он очень интересный. А вы что думаете?» «Если вы мой подчиненный, то понятно, что вы скажете. А поскольку вы умный и хороший сотрудник, то вы также придумаете причину, по которой вы согласились, чтобы это было правдоподобно. Хотя на самом деле, возможно, вы пришли на встречу с очень негативным мнением», – приводит пример Стребулаев. Но когда речь идет о прорывных изменениях в индустрии, которые часто приходят «извне», мнение руководителя способно увести дискуссию в неправильную сторону.