Нобелевская премия по экономике – за роль институтов в национальном благосостоянии, чем заменить доллар, как управляют основатели стартапа, когда «ломается» его культура, и каким должен быть успешный совет директоров.
Дарон Аджемоглу и Саймон Джонсон из MIT и их соавтор Джеймс Робинсон из Чикагского университета в этом году получили Нобелевскую премию по экономике за то, что помогли понять различия в благосостоянии наций и доказали важность общественных институтов в их формировании. Не создают рост или изменения к лучшему те общества, в которых нет верховенства права, а институты эксплуатируют население.
Если одна страна на 50% богаче другой, это можно считать естественным. Но нет ничего естественного, если доходы на душу населения различаются в 30–40–50 раз в мире глобализации, объясняет Дарон Аджемоглу. Разница в образовании, в эффективности, в количестве машин, перечисляет он важные факторы. И добавляет, что, когда ты спускаешься на один уровень ниже, институциональные факторы становятся доминирующими.
Не единственный, но важный аспект институтов – демократия. Установить ее сверху нельзя. Сейчас демократия под угрозой, ее поддержка слаба во всем западном мире, констатирует он. «Не очень просто сделать так, чтобы демократия работала. Это про демократическое гражданство, про консенсус, про коммуникацию, про то, как принимать поражения, достигать компромиссов, понимать противоположную сторону. Это всегда трудно, а в турбулентные времена еще труднее. Инфраструктура, например коммуникационная, может сделать демократическое гражданство сложнее, хотя это не единственный фактор. Но социальные медиа тут точно играют роль», – говорит нобелевский лауреат.
Беспокойство у него вызывает и искусственный интеллект. Не тот сверхумный ИИ, а, наоборот, «тупой», у которого большой потенциал. Потерять этот потенциал плохо, но еще хуже неправильно использовать его. Это будет путем к растущему неравенству, дальнейшему ослаблению демократии со сбором данных и манипуляциями со стороны отдельных акторов. И к появлению двухуровнего общества, от которого мы страдаем уже сейчас.
Каким бы ни было качество их работы, лауреаты всегда получают премию за худшее из своих исследований, которое подтверждает мейнстримные взгляды экономического мира и не ведет нас дальше к пониманию его противоречий, считает Майкл Робертс. Он больше 40 лет проработал экономистом в Лондоне, издал несколько книг и известен своими левыми взглядами. Нынешняя премия подтверждает это правило. Страны, которые достигли благосостояния и покончили с бедностью, – это те, кто принял либеральную демократию западного толка.
Экономика такого типа называется институциональной. Подразумевается, что движущей силой роста (и неравенства) являются не столько невидимые силы рынка и накопления капитала, сколько созданные людьми решения и структуры.
Робертс критикует Аджемоглу и Джонсона за то, что они концентрируют внимание на британской истории и независимости американских колоний в 1770-е годы и пренебрегают примерами Советского Союза и Китая с их высокими экономическими достижениями.
Лучшей книгой Аджемоглу и Джонсона автор блога называет вышедшую в 2023 году «Власть и прогресс» (Power and Progress), где они представляют существующие в современных экономиках противоречия между технологиями, повышающими производительность труда, и вероятностью роста неравенства и бедности. Конечно, их политические решения не затрагивают вопроса изменения отношений собственности, за исключением призыва к большему балансу между трудом и капиталом.
В пользу нобелиатов 2024 года говорит и тот факт, что они в своем исследовании пытаются понять мир и его развитие вместо мистической теории равновесия рынков, за которую были награждены многие из предшествующих лауреатов. Но только их теория о сокращении отставания (догоняющего развития) неопределенна и малоубедительна.
В качестве альтернативного объяснения процесса этого сокращения (или несокращения) Майкл Робертс предлагает книгу экономистов марксистской школы из Бразилии Алдамира Антонио Маокетти, Алессандро Мибаха и Энрико Морроне «Неравное развитие и капитализм» (Unequal Development and Capitalsim), вышедшую в этом году. В ней использован инновационный способ измерения того, как большая часть человечества с так называемого Глобального Юга догоняет стандарты жизни Глобального Севера.
Автор книги «Черный лебедь», экономист и трейдер Нассим Талеб считает, что люди не видят реальный процесс дедолларизации в динамике, так как она не связана с торговыми расчетами.
«Транзакции проводятся в долларах США, которые являются ключевой валютой, но центральные банки (особенно стран БРИКС) хранят свои резервы в золоте. Золото подорожало примерно на 30% к аналогичному периоду прошлого года», – пишет Талеб.
Номинированные в долларах инструменты могут служить средством обращения (или оплаты) либо расчетной денежной единицей. Но их роль как средства сбережения под вопросом в некоторых крупнейших экономиках мира. БРИКС и другие вернут нас назад в будущее.
Высокая процентная доля доллара в торговых расчетах становится бессмысленной. Одна из причин – переход торговли на альтернативные валюты – не отражается в статистике SWIFT. США будут хвалиться высокой долей долларовых расчетов до самого конца, вторит Талебу Ричард Туррин, финтех-эксперт и автор бестселлера Innovation Lab Excellence.
Покупки золота центральными банками продолжают доминировать и трансформировать рынок золота, этот тренд только усиливается, следует из обзора Всемирного золотого совета. Из 70 респондентов 29% собираются в ближайший год увеличивать свои золотые резервы. Это самый высокий показатель с 2018 года (тогда совет начал обзоры).
Планируемые покупки вызваны желанием изменить/перераспределить баланс на более предпочтительный стратегический уровень между золотыми резервами, локальным производством золота и потенциальными проблемами финансовых рынков, включая высокие риски кризиса и растущую инфляцию, сказано в обзоре.
Растущую диверсификацию его авторы связывают с тем, что центральные банки видят растущий сдвиг на глобальных финансовых рынках, поскольку роль доллара США как мировой резервной валюты продолжает уменьшаться. Оценивая доллар как мировую резервную валюту, 62% респондентов ожидают, что ее доля будет сокращаться в течение пяти лет (в 2023 году так ответили 55%, в 2022-м – 42%). Увеличения доли золота в течение пяти лет ожидают 69% опрошенных (в 2023-м – 62%, в 2023-м – 46%).
Бизнес Airbnb рос, и для его масштабирования основателю компании Брайану Чески советовали новые методы управления. Идея была примерно одна – нанять хороших людей и не мешать их работе. Чески последовал советам, и результат был ужасен. Ему пришлось самому искать лучший способ управления, и он справился, в частности изучив, как Стив Джобс руководил компанией Apple.
Венчурный инвестор Пол Грэм объясняет, почему подобные советы оказываются вредными. Потому что люди объясняют, как управлять компанией, которую основали не они, просто с точки зрения профессионального менеджера. Но есть вещи, которые основатели могут сделать, а менеджеры нет.
Есть два способа управлять компанией – как основатель и как менеджер. И многие люди в Кремниевой долине думают, что масштабировать стартап – это значит переключиться в режим менеджера. Но ужас попробовавших его основателей и успех их попыток выйти из этого режима позволяют многое понять.
О режиме основателя не написано специальных книг, в бизнес-школах не подозревают о его существовании. Но теперь мы знаем, что надо искать, и Грэм надеется, что через несколько лет о нем будет известно больше.
Менеджеров учат управлять компаниями по принципу модульных проектов. Они говорят своим подчиненным, что надо делать, и потом не вмешиваются в детали – это был бы микроменеджмент. Принцип «Найми хороших людей и дай им делать их работу» на практике часто трансформируется в «Найми профессиональных мошенников и дай им развалить свою компанию».
Основатели чувствуют манипуляцию с двух сторон – от людей, которые советуют им управлять компанией как менеджеры, и от людей, которые работают с ними. Обычно, когда все вокруг не согласны с вами, вы понимаете свою ошибку. Но здесь редкое исключение. Венчурные капиталисты, которые не создавали компаний, не знают, как управляют основатели. А среди менеджеров высшего звена встречаются самые искусные в мире лжецы.
Очевидно, что основатель не может продолжать управлять компанией с 2 тыс. сотрудников так же, как с 20. Ему надо будет делегировать полномочия. Границы автономности в разных компаниях, скорее всего, будут варьироваться. Они меняются даже внутри одной компании, когда менеджеры заслуживают доверия. Режим основателя сложнее режима менеджера. Но он и работает лучше.
Брайан Халлиган, сооснователь и исполнительный председатель HubSpot, инвестор Sequoia and Propeller, вспоминает, что многие интересовались его мнением относительно перехода от основателя стартапа к руководителю крупного/масштабируемого бизнеса (scaleup): «Это был долгий и странный путь, но я многому научился».
Халлиган называет себя руководителем военного времени, потому что в такие периоды развития HubSpot он чувствовал себя лучше, чем в относительно спокойное время. В мирное время решения неторопливо поднимаются снизу вверх, в неспокойное – сверху вниз и принимаются намного быстрее. Нужно понимать, в каком времени ты находишься – в мирном или военном. Знать, в каком режиме ты наиболее успешен, тоже важно. Это выражение изобрел Бен Хоровитц. Но, кажется, Пол Грэм с режимом основателя возобновил эту тему, напоминает Халлиган.
Труд или талант. В режиме стартапа роль руководителя – это 90% труда и 10% вдохновения. В масштабируемой модели – наоборот. То, что работало в стартапе, необязательно будет работать в крупной компании – нужно развиваться.
В организации при принятии решений каждый должен ставить ценности компании (EV) выше, чем ценность своей команды и себя лично. Халлиган обнаруживал, что лидеры решали вопросы в пользу своей команды и тем самым сокращали ценность для команд других лидеров. Это такая плата за рост организации, налог на масштаб, с ним надо бороться.
«Культура – ваш второй продукт, ее вы продаете сотрудникам, а первый – клиентам. Если ваша культура уникальна и ценна, компания превращается в магнит, который притягивает таланты. Культура обычно “ломается” примерно на 150-м сотруднике. Одна из причин – основатель больше не может интервьюировать всех претендентов, и возникает новый слой менеджмента», – поясняет Халлиган.
Компания может фокусироваться на клиенте (Amazon), сотрудниках (Nvidia) или инвесторе (Berkshire Hathaway). Обычно это отношение исходит от гендиректора. «В первые 8 лет в HubSpot мы говорили, что заботимся о клиентах. Но, если посмотреть, как мы тратили наше время, мы были сотрудникоцентричны. В этом были свои плюсы, но не только. И мы почувствовали, что надо двигаться к клиентоцентричности».
Халлиган не без гордости вспоминает, как одна из сотрудниц назвала его «постоянным состоянием конструктивной неудовлетворенности». Ты начинаешь с полностью заряженной батареей доверия, потом делаешь что-то правильно, а где-то ошибаешься. Когда неверных решений слишком много и они идут подряд, ты теряешь большую часть заряда и вместе с ней часть своего морального авторитета. Прозрачность создает доверие. Мы всегда были очень прозрачными – с сотрудниками, клиентами, партнерами и инвесторами. Новые менеджеры удивлялись нашему уровню транспарентности и сначала чувствовали себя немного некомфортно. Зарядка батарейки доверия помогала бесчисленное количество раз, вспоминает Халлиган.
Ценным для компании – на вес золота – он считает по-настоящему независимого члена совета директоров. «У нас было несколько компаний, которые опережали нас по размеру, но еще росли. Они помогали нам обходить опасные места, потому что “уже видели это кино”. Кроме того, полностью независимый директор – это прекрасный противовес венчурным капиталистам».
Опытом работы с советом директоров делится Ивана Маговчевич-Лейбиш, президент и гендиректор Vigil Neuroscience. Для любого управленца одна из ключевых задач – управление советом директоров и осознание, что это твой ключ к успеху.
Среди дисфункциональных практик она выделяет две. Как и большинство проблем, это результат недостаточной коммуникации, несогласованных действий и неясных ожиданий. Лидерство по принципу «черного ящика», когда гендиректор не делится с советом ясной и надежной информацией. Это сбивает с толку, и совет директоров не способен выполнять свои обязанности, направлять и советовать.
Другая распространенная проблема – когда совет переходит границы и становится слишком погруженным в детали. Хотя его роль – обеспечивать стратегическое видение и эффективное управление. Когда совет вникает в мельчайшие подробности, это говорит о серьезных проблемах непонимания ответственности менеджмента и собственников.
Эти проблемы – две стороны одной медали. Если держать совет директоров в неведении, он может перейти границы. А когда он выходит за пределы своих полномочий, гендиректор может придерживать информацию, опасаясь микроменеджмента.
«Поднять вопрос на ранней стадии критически важно для того, чтобы выстроить доверие и прозрачные коммуникации. Разговор о проблемах заставляет чувствовать себя уязвимым и напуганным. Но, если сразу вынести проблемы на обсуждение совета, можно выстроить открытый диалог, который поможет улучшить результат», – рекомендует глава Vigil Neuroscience.
В биотехе часто бывает необходимо соединить науку и бизнес. В индустрии, где взлеты и спады чередуются, а 90% разработок не доходят до рынка, выдающийся совет директоров может стать серьезным преимуществом компании.
Меньше чем через месяц после появления этого поста Маговчевич-Лейбиш вошла в совет директоров биотехнологической компании QuanterixCorporation.
