Проделать путь от азов профессии до кресла собственника и гендиректора «КВК Групп» Виктору Злотницкому помогло следование трем управленческим правилам. В интервью WEALTH Navigator г-н Злотницкий рассказал, как эти принципы помогают компании адаптироваться к изменениям без потери стратегического курса, почему он дорожит чужими деньгами больше, чем своими, и какие профессиональные советы дает сыну.
Фото: Дмитрий Егоров
Ваш рынок – один из самых сложных: высокие налоги, строгие нормы, а еще – новые потребительские тренды, например запрос на «здоровый» алкоголь или крафт. Как выстроено управление в «КВК Групп», чтобы успевать адаптироваться к таким изменениям, но при этом не метаться от одной стратегии к другой?
Мы не гонимся за скоростью ради скорости. Наша трансформация – это не спринт, а марафон. Рынок ставит перед нами новые задачи, а конкуренты выступают как сильные спарринг-партнеры. Мы учимся, отвечаем, но не суетимся. Рынок алкоголя не революционный, но очень капиталоемкий. В каждой бутылке заложен весомый груз налогов, а сегодняшняя стоимость денег делает этот бизнес особенно требовательным к ресурсам.
Что касается вашего вопроса. Моя философия проста: чтобы быть лидером, нужно постоянно анализировать и оттачивать навыки. Но если копнуть глубже, весь наш управленческий каркас держится на трех столпах. Первый – дисциплина. Второй – непоколебимая вера в свой продукт. И третий – глубокое уважение и к партнерам, и к конкурентам.
Это для меня не просто бизнес-принципы, а жизненные правила. Они работают не только в спорте (в юности г-н Злотницкий серьезно занимался шоссейным велоспортом. – Прим. ред.), но и в отношениях с партнерами по бизнесу. Простой пример: если возникают проблемы, не прячься, а возьми трубку, объясни партнеру ситуацию, и найдите выход вместе. Если человек в команде не на своем месте, не тяни, честно поговори и освободи его от непосильной ноши. Иногда отпустить гуманнее, чем жалеть.
Добавлю еще одно. Критически важно не бояться брать ответственность на себя. Замечаю, что сегодня многие молодые специалисты настораживаются, когда речь заходит о серьезной личной ответственности. Мой собственный путь – с самых азов профессии до кресла генерального директора – сформировал во мне иное отношение. Я никогда не бегал от ответственности, даже когда был не владельцем, а наемным управляющим. Руководил пятью заводами, вел закупки и логистику, а позже в моем подчинении оказались и коммерческий директор, и директор по маркетингу. Сейчас же часто проще отсидеться в тени, написать красивый отчет в надежде, что кто-то другой его доделает и исправит. Увы, это болезнь не только нашей отрасли.
Кстати, после 1990‑х и 2000‑х во многом был растерян пласт технических специалистов. Сегодня найти настоящего мастера – слесаря, настройщика, ремонтника – задача со звездочкой. То же самое и с «белыми воротничками»: найти не просто дипломированного маркетолога или юриста, а по-настоящему глубокого, вдумчивого профессионала – большая удача.
Упомянутая вами дисциплина в бизнесе – это баланс между порядком и гибкостью. Как вы находите эту грань?
У нас нет диктатуры, но есть правила, которые уважают все. Работа начинается в 9 – значит, к четверти десятого все на местах. Я сам не позволяю себе опаздывать. Если я в разъездах, моя команда всегда знает, где меня найти. Это работает на всех уровнях: если ночная смена на заводе стартует в 20:00, ровно в это время начальник цеха уже открывает его. Порядок – это не про контроль, это про уважение к общему делу.
Вы выступаете в двух ипостасях: собственника и генерального директора. Как вы разделяете эти роли? И возможно ли это в принципе, если у руля компании один человек?
Для меня ключевым всегда было одно правило: относиться к чужим деньгам строже, чем к своим. С личными тратами я могу быть достаточно легким, но в бизнесе готов биться за каждую крупную сумму до последнего. Думаю, именно это качество когда-то и разглядели во мне собственники, когда я был наемным управляющим.
Сегодня внутреннего конфликта между двумя этими ролями нет. Мы выработали культуру быстрых решений. Раньше, бывало, собирали совет директоров, но и тогда не тянули. А сейчас и подавно: если не среагировать сегодня, завтра возможность может просто испариться. Скорость не самоцель, но необходимость.
А как у вас с делегированием? Я не про механический сброс задач подчиненным, а про создание системы, где решения принимаются на оптимальном для них уровне. Научились ли вы доверять команде?
Я стремлюсь окружать себя людьми, которые в своей области сильнее меня, особенно это касается ключевых заместителей. Я прекрасно понимаю, что не могу быть блестящим коммерсантом, гениальным маркетологом и виртуозным финансистом одновременно. Моя роль другая: я как мозаичник, который из ярких, сильных «клеточек» – экспертов – складывает целостную картину и принимает итоговое решение. Поэтому если уж человек занимает кресло коммерческого директора, он просто обязан быть в этом лучшим.
Когда в команду приходит новый человек, я на старте активно включаюсь в процесс, погружаюсь в детали. Это период взаимной притирки. Но если через два-три месяца я вижу, что мы смотрим в одну сторону, я смело начинаю отпускать вожжи и доверять больше.
Но при этом наверняка есть решения, которые гендиректор, не говоря уже о собственнике, не может делегировать, потому что они определяют ДНК компании. Где в вашем случае проходит личная «красная линия» неприкасаемых полномочий руководителя «КВК Групп»?
Для меня это все, что формирует суть бренда и его будущее: стратегия развития, позиционирование, внешний вид продукта. Здесь может быть коллективное обсуждение, могут звучать разные мнения, но финальный выбор – это моя зона ответственности.
Но важный нюанс: если команда приходит с глубоко проработанным, обоснованным предложением и уверенно говорит: «Вот наше решение, и вот почему оно верное», мой ответ почти всегда будет: «Хорошо, давайте пробовать». Доверие к команде должно быть полным.
За три с половиной десятилетия в бизнесе ваш стиль руководства наверняка менялся. В какую сторону? Стали ли вы жестче как управленец?
Скорее наоборот – я стал спокойнее и прямее. Раньше мне не хватало этой самой прямоты: я мог долго ходить вокруг да около, боясь задеть человека, искал обходные пути. Сейчас, если вижу проблему или что-то мне принципиально не нравится, говорю открыто, без намеков. Но эта прямота не отменяет гибкости. Если я доверяю специалисту и в целом верю в его подход, то могу поддержать его решение, даже если внутренне согласен, скажем, на 80%. Дадим ход его варианту – проверим на практике.
С возрастом отсеялось много лишнего – особенно эмоционального шума. Раньше увольнение сотрудника могло стать для меня личной драмой. Сейчас я воспринимаю такие ситуации иначе: если человеку с нами не по пути или мы не совпадаем, то расставание – это не поражение, а нормальное и часто единственно верное решение для обеих сторон. Держать из жалости или нерешительности, когда всем некомфортно, – значит, вредить и бизнесу, и человеку. Это как в семейных отношениях: если не складывается, не нужно годами тянуть пустые обязательства. Так что это не жесткость, а скорее жизненный опыт, который научил меня не усложнять там, где можно действовать проще и честнее.
Представьте, что вы готовите себе преемника. Какую главную управленческую философию или принцип вы заложили в бизнес-ДНК «КВК Групп», который должен сохраниться и после смены поколений в руководстве?
Представить эту ситуацию совсем несложно (улыбается). Мой сын работает вместе со мной, и к тому же сегодня у него день рождения. Он выбрал немного другую стезю: я в основе своей технарь, а он гуманитарий, поэтому развивается в маркетинге. И я постоянно ему повторяю: маркетинг – это далеко не только креатив. Его фундамент – аналитика. Без цифр и холодного расчета делать нечего. Любая яркая идея должна подкрепляться данными, анализом рынка, пониманием, что и зачем делает конкурент. На одном лишь творческом порыве не выжить.
Помню, когда мы начинали с коньяком, взяли за образец простую, но четкую модель: нам нравились объемы продаж одного конкурента и ценовая политика – другого. Так и выстроили свой курс: по объемам равнялись на первого, по цене – на второго.
Но если говорить о стержневом принципе, который должен пережить любую смену поколений, то это безусловная честность, в первую очередь с партнерами. Помню начало 2000‑х, когда я управлял пятью крупнейшими заводами: десятки поставщиков, миллионные обороты. И было достаточно уважения и доверия, чтобы в сложный момент подойти к любому из них и честно сказать: «Сейчас не готов рассчитаться, давай перенесем на послезавтра». И меня понимали, шли навстречу. Это и есть тот самый капитал отношений, который дороже денег.
