Как совместить цифровую ДНК финтеха с классической моделью персонального обслуживания, почему банк делает ставку на собственную юридическую экспертизу и какую роль в этой системе играет искусственный интеллект, в большом интервью для Wealth Navigator рассказывает директор по работе с ультрасостоятельными клиентами T-Private Улан Илишкин.
Нассим Талеб делит системы на хрупкие, неуязвимые и антихрупкие. Правовые институты и комплаенс-системы исторически создавались как жесткие, неизменные, почти неуязвимые щиты. Однако в нашу эпоху эта жесткость часто превращается в хрупкость. Как концепция «антихрупкости» применима к современному private banking? Может ли юридическая структура капитала извлекать выгоду из хаоса?
По-моему, концепция «антихрупкости» сегодня максимально применима к российскому private banking. Более того, наш сегмент подходит для нее лучше всего, поскольку адаптация и подстраивание под новые реалии происходят здесь непрерывно. Во всяком случае, в Т-Банке это именно так. Объем клиентских активов под нашим управлением существенно вырос. Это показатель критической массы, которая позволяет нам задавать тренды на рынке и создавать собственную инфраструктуру.
На практике это выражается в способности предложить крупному частному клиенту широчайшую палитру инструментов распределения активов – от классических брокерских счетов до закрытых паевых и личных фондов. Такая гибкость позволяет полностью учесть требования конфиденциальности и защитить капитал при его делении между членами семьи, обеспечивая устойчивость всего портфеля.
Вторая опора антихрупкости – это омниканальность. Возможность нормального взаимодействия с банком в удобном формате, включая цифровой, дает клиенту доступ к услугам откуда угодно.
Полноценное привлечение профессиональных управляющих также позволяет не просто защитить капитал в условиях растущей энтропии, но и сделать его существенно более эффективным в долгой перспективе. Крупные клиенты хорошо это понимают.
По законам физики прочность конструкции определяется ее способностью деформироваться под нагрузкой без разрушения. Каков предел «деформации» классического private banking сегодня, когда индустрии все труднее балансировать между гибкостью legal-структур и сохранением фундаментальной надежности?
Я по первому образованию чистый инженер, и Бауманка заложила жесткие навыки выстраивания системных логических связей. Если говорить о глобальном private banking и его отношении к российским деньгам в последние годы, то там все мыслимые пределы «деформации» были пройдены и нарушены многократно. Все уже погрустили на этот счет.
В России же классические решения крупных банков остаются главным фундаментом надежности, и большая часть капитала будет оставаться внутри этой конструкции. Предел деформации здесь – это использование legal-механизмов в строгом соответствии с требованиями закона, без злоупотребления регуляторным арбитражем. Мы наблюдаем мощный сдвиг: потеряв доверие к зарубежным юрисдикциям, клиенты массово упаковывают активы в личные и закрытые фонды. Задача private banking в этом случае – не просто создать юридическую оболочку, а провести клиента через весь процесс, детально разъяснив все нюансы силами наших юристов и инфраструктуры, которая будет поддерживать эту структуру десятилетиями.
Продолжая тему прочности: российские банки сейчас стремятся замкнуть всю tax & legal экспертизу во внутреннем контуре, фактически превращаясь в мегаинституты. Иногда это порождает скрытый конфликт интересов. Когда «взгляд со стороны» независимого консультанта для вас критически важнее, чем экспертиза собственной экосистемы? Каковы ваши правила отбора внешних юридических партнеров?
Наши внутренние налоговая и юридическая службы сильны и активно развиваются, но мы всегда в первую очередь отталкиваемся от ожиданий и потребностей клиента. Если мы понимаем, что необходима дополнительная внешняя экспертиза, то мы ее подключаем. При этом наши правила отбора внешних подрядчиков строгие: безупречная репутация, рекомендации, верхние строчки в рейтингах и опыт работы с другими крупными игроками private-сегмента. Все компании проходят через наши комплаенс-службы и тендерные процедуры. Решение принимает банк, но именно нам работать с этими юристами, поэтому наши управляющие директора в том числе высказывают свое мнение и никогда не остаются безразличными к таким вопросам. Однако сразу скажу, что на текущем этапе внешний консалтинг для нас – это дополнение, а не замена внутренних компетенций. Кроме того, мы гибко встраиваемся в логику работы собственных семейных офисов клиентов, если у них уже есть развитая tax & legal экспертиза. Если же их фокус смещен только на управление деньгами, мы предлагаем свою юридическую поддержку как ключевое преимущество.
Выстраивание внешних партнерств – это всегда вопрос совместимости культур. В 2025 году в рамках интеграции Росбанка в структуру Т-Банка произошло объединение консервативного private banking и прогрессивной финтех-экосистемы. Нет ли риска, что в этом союзе «цифра» поглотит «отношения»?
Интеграция департамента по работе с состоятельными клиентами Росбанка и сервиса T-Private – пример очень успешного слияния команд, которые со стороны казались противоположностями, но всегда разделяли общую философию заботы о клиенте. Однако сложно отрицать, что это было столкновение двух абсолютно полярных миров. Во-первых, разный портрет клиента. Средний возраст состоятельного клиента Росбанка составлял 53 года, тогда как в T-Private это более молодая и дерзкая аудитория – 40+.
Во-вторых, мы столкнулись с тем, что у клиентов разное отношение к рисковым инструментам. В T-Private пропорция составляла 80% в инвестиционных инструментах и лишь 20% в кэше и депозитах. В то время как в Росбанке структура была зеркальной: менее 30% средств лежало в инвестициях, а все остальное – на классических депозитах. В результате синергии доля инвестиционных продуктов у бывших состоятельных клиентов Росбанка выросла до 50%. Отличный и, честно говоря, еще несколько лет назад неожиданный результат. Разумеется, состоятельные клиенты мыслят более долгосрочными периодами с учетом экономической обстановки.
Кроме того, нам удалось сохранить ядро бизнеса – 95% сотрудников сегмента состоятельных клиентов Росбанка остались в строю. И риска поглощения отношений цифрой нет. Мы построили модель «кентавра»: машина берет на себя рутину и прогнозирование, освобождая банкиру время для личного общения с клиентом.
Если говорить об эффективности этой синергии, какое место в этой новой иерархии занимает сегмент private banking? Становится ли он для объединенного банка главным генератором рентабельности капитала или это скорее имиджевый «золотой стандарт», подтягивающий за собой остальные бизнес-линии?
Мы целимся на максимизацию LTV (Lifetime Value) для клиента – от этого выигрывает и клиент, и сервис. В T-Private мы предлагаем подходящие решения для потребностей клиента, вследствие чего он остается с нами дольше, склонен больше нам доверять и растит свой капитал вместе с Т.
На рынке сейчас уникальная ситуация. Мы наблюдаем одновременно бум розничных инвестиций и засилье инфобизнеса, транслирующего идею «легких денег». Сталкиваетесь ли вы с завышенными ожиданиями у клиентов ввиду информационного шума?
Безусловно, определенный «информационный детокс» проводить приходится. Клиенты категории ultra, конечно, не сидят сутками в хайповых телеграм-каналах, но общий перегруженный фон влияет и на них. Главная сложность последнего времени – психологическая инерция. Люди долго жили в периоде ставок на уровне 20% и выше и интуитивно стремятся сохранить эту привычную доходность, не всегда сразу комплексно оценивая все риски. И наша задача – помогать им учитывать множество факторов даже в быстро меняющейся среде.
Из хорошего: у многих ультрахайнетов в Т есть собственные инвестиционные команды, и мы навигируем в этом поле совместно, опираясь на сильное аналитическое крыло нашего инвестиционного направления.
Этот кризис ожиданий накладывается на макроэкономику: много капитала сейчас перетекает в реальный сектор – коммерческую недвижимость и прямые инвестиции. Но эти инструменты обладают низкой ликвидностью. С другой стороны, ультраликвидные продукты уже прошли пик спроса. Какие новые идеи вы готовы обсуждать с клиентами по мере снижения ключевой ставки?
Для владельцев крупных капиталов мы формируем индивидуальные решения, которые включают консолидацию и структурирование активов, разработку долгосрочной инвестиционной стратегии, оптимизацию налоговой нагрузки, юридическую защиту, проработку механизмов наследования и многое другое. Например, для рантье формируем портфели с ежеквартальными выплатами и многоступенчатым погашением активов через три месяца, полгода и год, чтобы обеспечить регулярный пассивный доход.
Еще год назад в преддверии разворота ключевой ставки мы начали стратегическую ребалансировку портфелей. У клиентов сохраняется запрос на ликвидность портфеля, эту задачу мы решаем через управление долями активов внутри портфелей.
В числе ликвидных инструментов – качественные долговые инструменты, включая средне- и долгосрочные государственные облигации, сейчас еще можно зафиксировать по ним двузначные ставки. Мы также активно работаем с цифровыми финансовыми активами (ЦФА). Этот инструмент способен предложить инвесторам сочетание привлекательной ставки, качества эмитента и комфортного срока, а бизнесу позволяет оперативно привлекать финансирование и сразу же направлять его на решение своих задач. Пример – размещение дебютных ЦФА Ozon с фиксированной ставкой 15,5% через приложение Т-Инвестиции. Весь объем в 1 млрд рублей собрали досрочно менее чем за день, а деньги вечером того же дня поступили эмитенту на расчетный счет. Ранее в мае через нашу инфраструктуру состоялось крупнейшее на рынке размещение ЦФА на 16 млрд рублей от объединенной компании Wildberries и Russ.
Если говорить об альтернативных долгосрочных инструментах, в том числе на рынке недвижимости, они дают возможность диверсифицировать портфель, защититься от инфляции и получать долгосрочный регулярный рентный доход с минимальным участием в управлении активами. Например, недавно мы запустили закрытый паевой фонд (ЗПИФ) «Индустриальный» с ежемесячными выплатами, покупка паев которого позволяет зарабатывать на аренде складской недвижимости в Москве, Московской области, Санкт-Петербурге и Ленинградской области. Данные исследований показывают, что качественная складская недвижимость имеет фундаментальные и долгосрочные драйверы спроса: складские комплексы класса А пользуются стабильным спросом, а долгосрочные договоры аренды обеспечивают прогнозируемый денежный поток.
Нобелевский лауреат Роберт Шиллер много писал о «нарративной экономике» – о том, как человеческие истории и вирусные сюжеты управляют рынками сильнее, чем сухие цифры. Если препарировать нарративы современных российских ультрахайнетов, в них удивительно сосуществуют идея «быстрого обогащения» и новое династическое, квазиаристократическое мышление. Что из этого сегодня точнее описывает реальный психологический портрет вашего клиента?
Настоящий private banking – это всегда «сегмент одного клиента». Мы не можем красить ультрахайнетов одной краской, их портрет зависит от множества факторов. Прежде всего это история создания состояния, этапы формирования и роста капитала. Поведенческая модель убежденного рантье, собственника крупного зрелого бизнеса и молодого успешного предпринимателя – это абсолютно разные миры, функционирующие в разных нарративах. Сила нашего бизнеса в том, что мы находим время детально разобрать каждый психологический портрет. Это нужно не только для того, чтобы сформулировать точечное предложение здесь и сейчас, но и чтобы простроить долгосрочную стратегию взаимодействия с семьей клиента на годы вперед.
Каким вы видите «идеальный банк для состоятельных клиентов» к 2030 году? Будет ли это полностью автоматизированный семейный офис в смартфоне или, наоборот, мы увидим ренессанс закрытых офлайн-клубов, где входным билетом будет не только капитал, но и разделяемые ценности? И какое место в этом будущем зарезервировано для вашего банка?
Я уверен, что к 2030 году победит синергия обоих подходов. Идеальный private-банк станет бесшовным дополнением к семейному офису клиента либо сам превратится в высокотехнологичный цифровой семейный офис в смартфоне. Одновременно с этим банк станет хабом, в котором сойдутся разные вопросы управления качеством жизни клиента. Мы строим эту инфраструктуру уже сегодня, выходя далеко за рамки классических финансов. Например, активно развиваем направления wellness, инвестируем в будущее семей наших клиентов. Наша цель – выстраивать под клиента сквозные жизненные цепочки.
