Фото: Платон Шиликов

Сегодня вы руководите сильной налоговой практикой, но ваша биография началась с госслужбы. Это была случайность?

В 2001‑м я попал на практику в налоговую инспекцию. На третьем курсе колледжа ты выбираешь, куда пойти, и обычно это госорганы, других вариантов особо не было. И такая учебная практика неожиданно стала отправной точкой, я увидел устройство системы изнутри, понял, как работают процедуры, как принимаются решения, как бизнес реагирует на требования инспекции.

Когда ты выходишь из института, тебя редко кто-то ждет в частном секторе, а государственная служба – это шанс получить первый реальный опыт. Я прошел путь от младшего инспектора до руководителя отдела выездных проверок крупнейших нефтяных компаний. Десять лет наблюдал, как устроен механизм налогового администрирования изнутри.

Это формирует особый тип мышления: способность не просто видеть риски, но понимать, какие решения ведут к точке невозврата, а какие, наоборот, позволяют избежать спора там, где бизнес даже не предполагает возможности маневра.

Юристы часто говорят, что у них мышление «от риска». Предприниматели смотрят на мир через призму возможностей. Налоговик – это еще более специфический способ думать?

Да, мы действительно склонны просчитывать риски прежде всего. Но если постоянно говорить клиенту «риск-риск-риск», он просто перестанет развиваться. Моя задача – найти ту зону допустимого риска и комфорта, при которых бизнес может расти.

Представьте: крупная компания приходит за налоговой экспертизой. Ей не нужен «уровень риска» в абстрактной шкале. Ее интересует: если мы пойдем вот так, где окажемся через год и чем это закончится?

Сегодня налоговый консультант обязан говорить с бизнесом на общем и предельно понятном языке. Я должен ставить не просто диагноз, а предлагать конкретное решение. Это не отменяет юридической строгости, но она стала вторым шагом, а не первым.

Ваш опыт работы в ФНС – это реальный added value или красивая строка в резюме?

Это колоссальный практический багаж. Налоговая служба за эти годы сильно изменилась: стала сервисной, цифровой, гибкой. Но базовые принципы, заложенные в самом начале становления налоговой системы, до сих пор определяют логику системы. Понимание внутренних процедур помогает выбрать стратегию поведения, которая минимизирует риски и не доводит дело до конфликта.

Избежать спора – самое дорогое для бизнеса. Если ФНС уже пошла в судебный процесс, значит, она уверена в своей позиции. Для компании это почти всегда риск остановки деятельности или серьезных ограничений. Поэтому задача консультанта – не герои­чески проигрывать в судах, а сделать так, чтобы в суд вообще не пришлось идти.

Вам встречаются «оголтелые предприниматели», которые слышали от знакомых, что все можно решить «простым способом»?

Сплошь и рядом. Они приходят с фразой: «У моего друга так прокатило!» И приходится говорить жестко: то, что прокатило у друга, не значит, что сыграет у вас. Налоговое администрирование не работает по принципу житейских советов.

Иногда клиент разочаровывается: консультант ломает иллюзии. Но лучше сейчас разочаровать, чем потом спасать бизнес из катастрофической ситуации. В этом смысле честность не услуга, а обязанность: она экономит годы, иногда миллиарды. И, как показывает практика, даже самые скептичные предприниматели потом благодарят за пред­упреждение.

Хайнеты очень изменились после 2022 года. В их словаре теперь чаще встречаются «неопределенность» и «турбулентность». Что вы видите в своей практике?

Ключевые слова, по моим наблюдениям, – устойчивость, сохранение, перестройка. Раньше private wealth-­сектор жил стандартным набором инструментов: консалтинг, банки, проверенные юрисдикции. Сейчас эти конструкции перестали нормально работать.

Мы стали видеть поток запросов, связанных с налоговыми и валютными нарушениями частных лиц. Они возникали именно потому, что старые схемы больше не подходят. Пришлось перестраивать и корпоративные, и личные структуры бенефициаров.

Особенно это касается владельцев 50+ и 60+. Они создавали капитал в эпоху, когда все было непросто, но куда более предсказуемо. Сегодня правила игры другие – и психологически это чувствуется сильнее всего именно в этой возрастной группе.

Можно ли вообще разделять личные активы и бизнес или это единый организм?

Это сообщающиеся сосуды. Те, кто сразу думал о структуре личных активов, сегодня чувствуют себя спокойнее. Те, кто ставил личное на второй план, сейчас исправляют накопленные ошибки. Наша задача – перестроить эту архитектуру как можно менее болезненно. Любая ошибка сегодня может стоить очень дорого.

Как говорить с клиентом о горизонте 10–15 лет, если еще в 2022‑м люди жили от вечера до вечера?

Да, сценарии сейчас – год-два. Но стратегия для состоятельного клиента все равно обязана быть хотя бы на пять лет. Активы создавались десятилетиями; потерять их за одну ошибку недопустимо. И именно стратегический горизонт позволяет отличить ситуативные решения от системных, которые переживут очередной виток турбулентности.

Когда я спрашиваю: «Где вы хотите быть через 10 лет?» – большинство отвечает: «Понятия не имею». Это нормально. Но без этого вопроса невозможно выстроить структуру, которая выдержит регуляторные изменения. Клиенту важно хотя бы обозначить направление движения, тогда у нас появляется пространство для маневра и корректировок в будущем.

Тема личных фондов стала в юридическом сообществе несколько навязчивой. Почему все кинулись туда как ужаленные?

Причины очевидны. Иностранные структуры перестали быть надежными. Появилось новое российское законодательство. И – главное – возникла возможность создать барьер, который отсечет ненужное внимание к активам.

Но фонд – это не «сделал и спишь спокойно». Законодательство новое, правоприменительной практики почти нет. Сама регистрация фонда проста, но встроить его в архитектуру активов правильно – уже ювелирная работа. Важно понимать и налоговые последствия, и то, как фонд взаимодействует с уже существующими корпоративными и семейными механизмами. Небрежная настройка может не только не защитить активы, но и создать новые риски.

Фонд – это поливитамин, а не панацея. Иногда нужен другой набор средств. Иногда – иная последовательность действий, чтобы этот инструмент работал так, как от него ожидают.

Замечаете ли вы, что многие приходят к теме наследования не столько из-за своего возраста, сколько из-за возраста детей?

Абсолютно. Это очень частая история: дети достигают условного «взрослого порога», и родители впервые задумываются о передаче капитала. Внутренней планкой зрелости может быть окончание обучения, первый серьезный профессиональный успех, создание собственной семьи – те точки, после которых родители начинают смотреть на свои активы иначе. Они видят, что дети уже не абстрактные наследники «когда-­нибудь», а реальные участники будущей конструкции, и это меняет восприятие ­ответственности. Появляется ощущение, что решения нужно принимать не «когда придет время», а сейчас, пока есть возможность спокойно выстроить долгосрочную модель.

Особенно это заметно у владельцев из топ‑500 российских частных компаний. Они подходят к рубежу, где уже невозможно откладывать разговор о будущих поколениях. Мы консультируем такие вопросы все чаще: это комбинация налогового, корпоративного и семейного права, но, само собой, каждый кейс уникален.

Внутрисемейная коммуникация при передаче активов – больная тема. Юрист может быть посредником?

Это действительно одна из самых чувствительных тем. Когда речь заходит о передаче активов, юридические конструкции лишь половина дела. Вторая половина – человеческая. У любой семьи есть своя динамика, свои точки напряжения, свои ожидания и страхи, о которых в обычной жизни не принято говорить. И вот в этот момент юридические вопросы неизбежно пересекаются с эмоциональными.

Мы, как консультанты, не входим внутрь семьи в буквальном смысле – не проводим терапевтические встречи, не занимаемся медиацией в профессиональном психологическом смысле. Это зона, в которую нельзя вторгаться без риска разрушить доверие. Но у нас есть другая роль – наблюдателя, который видит структуру со стороны и может дать рекомендации владельцу бизнеса, как выстроить разговор так, чтобы он не обрушил «домик», создававшийся десятилетиями.

Мы говорим о том, когда лучше сесть за общий стол, а когда, наоборот, вести разговор поэтапно. О том, какие вопросы стоит поднять сразу, а какие оставить на более поздний этап. О том, как учитывать характеры детей, их темпераменты и степень включенности в бизнес. И главное – как удерживать баланс, чтобы передача активов не стала триггером для старых семейных конфликтов.

Иногда владельцу достаточно одной подсказки: как сформулировать мысль, в какой момент остановиться, где проявить гибкость. Он сам проведет разговор, но будет понимать его архитектуру. И практика показывает: в большинстве случаев это работает. Даже там, где семья считает, что у них «все непросто», при грамотном подходе диалог все равно складывается успешно. Юрист здесь не медиатор, а стратег. Мы бережно направляем процесс, чтобы семья прошла его максимально спокойно и безопасно, но «лечением эмоций» не занимаемся.

Хайнеты покупают не фирму, а конкретного советника. Насколько это комфортно лично вам?

Я в сильной команде вижу больший потенциал, чем в модели «все держится на лидере». Сегодня мои партнеры и руководители практик уверенно ведут клиентов, которые раньше обращались только ко мне.

Моя задача – растить людей, которые будут такими же персональными советниками. Это, в моем понимании, и есть развитие. Да, бывают «тяжелые клиенты», особенно в промышленности. Они хотят говорить только с первым лицом. Но это не мешает нам выстраивать систему, где команда работает шире, чем один человек.

Вам предлагают схемы «на грани»?

Практически нет. Бизнес инстинктивно понимает, что агрессивные конструкции сегодня – путь в никуда. Они создают репутационные риски, а репутация стала цениться выше любой оптимизации. Сейчас важно не «как не заплатить», а как правильно заплатить.

Многие корпоративные клиенты со временем стали частными – им понадобилась поддержка и в личных вопросах – валютных, наследственных, структурных. Мы аккуратно вырастили персональное юридическое сопровождение, добавили международную экспертизу, офис в Объединенных Арабских Эмиратах.

Следующий шаг – мультисемейный офис. Это логично: у клиентов растет запрос на комплексность. Инвестиции, юридическая поддержка, контроль активов, операционные вопросы – им нужен единый центр.

Какая модель юридических фирм выживет?

Та, что сможет объединять компетенции. Цифровизация меняет рынок, нормативная среда усложняется, клиенты хотят широты взглядов. Мы делаем ставку на расширение экспертизы, развитие наследственного направления и тщательно работаем над созданием технологичной юридической платформы.

Ведь тренд на рынке очевиден абсолютно всем: частные клиенты будут становиться важнее, их запрос – сложнее, а цикл принятия решений – короче.