Говорят, первое поколение создает бизнес, второе развивает, третье разрушает. Идиомы, смысл которых в том, что сохранить семейное дело куда сложнее, чем его построить, есть в разных языках. А вот в русском очевидная аналогия такого изречения на ум так сразу и не приходит. Игорь Розанов, сооснователь Школы Корпоративного Управления АНД, – о том, почему Россия опоздала с разговором о преемственности, с чего его начинать, кто должен быть главным участником и почему подготовка следующего поколения к семейному бизнесу занимает не годы, а десятилетие.
О преемственности в последнее время заговорили буквально все – от прайвет-банкиров и юристов до бизнес-тренеров. Почему?
Прежде всего, поколение основателей действительно подошло к моменту, когда нужно решать вопрос не только о передаче собственности, но и думать о собственной новой роли в бизнесе.
Проблема в том, что, хотя слова «преемственность» и «наследие» и правда звучат отовсюду, мало кто понимает, о чем именно идет речь. Мы говорим про трансфер активов? Про передачу собственности на бизнес? Про передачу управления? Или про сохранение ценностей, культуры и смысла, которые основатель вложил в компанию?
Поэтому я стараюсь сразу раскладывать это понятие на составляющие. Преемственность – это не однократное действие, а процесс. Есть капитал и активы. Есть юридическая оболочка бизнеса: доли, структура, права. Есть управление, когда полномочия постепенно переходят следующему поколению или профессиональному менеджменту. И есть культурный код: ценности, управленческие привычки, отношение к людям, деньгам, риску и ответственности.
Но если мы все это смешиваем в одно большое слово «преемственность», разговор быстро распадается: одни говорят про активы, другие – про детей, третьи – про управление, четвертые – про ценности. Люди просто не понимают, с чего его начинать. Тема преемственности кажется неподъемной именно потому, что в одном слове смешаны юридические, управленческие, семейные и экзистенциальные вопросы.
Главный вопрос сегодня: как вообще начать об этом говорить? С кем? Что должен делать владелец бизнеса? Как готовить потенциального преемника? Когда мы в АНД проводили программу «Диалог поколений» и собирали в одной аудитории владельцев бизнеса и их детей, стало видно: первый эффект возникает уже от самого факта разговора. Как только люди начинают говорить друг с другом на эти темы, сразу вскрывается огромное количество противоречий и вопросов, которые раньше они не затрагивали.
Этот внешний импульс так необходим? Почему внутри семей разговор не складывается?
Причин много. Одна из главных – ощущение, что момент упущен. Если наследнику уже под 30 лет и семья впервые серьезно обсуждает его отношение к бизнесу, это уже не плановая подготовка, а попытка догнать процесс, который нужно было начинать гораздо раньше.
Понятно, откуда это чувство. Мы много изучали опыт азиатских семейных компаний, в частности гонконгских. Это бизнесы, которым по 100–150 лет, где уже пятое поколение управляет компанией. И у них процесс преемственности выстроен буквально как часы.
Семья понимает, как общаться с наследниками в 10 лет, какие навыки формировать в 15, что делать в 25 и так далее. Важно даже то, как устроены семейные разговоры: не нужно превращать каждый ужин в совет директоров, но у детей должно постепенно формироваться живое и позитивное отношение к делу семьи. Причем детей не заставляют идти в семейный бизнес. Наоборот, считается, что ребенок должен определиться сам. Благо семьи в Азии традиционно большие, и есть надежда, что кто-то из детей да выберет семейное дело.
Самое важное – чтобы у наследника с детства формировалось позитивное отношение к семейному бизнесу. Чтобы он видел родителя, который приходит домой не уничтоженным, выгоревшим и раздраженным, а веселым и увлеченным. Чтобы бизнес воспринимался как что-то хорошее и достойное. Так, маленькими шагами к 30 годам они получают мотивированных молодых людей, действительно готовых включиться в управление компанией.
А у нас вопрос наследования бизнеса будто бы никого не волновал до определенного момента. И вот сейчас, когда уже поздно, когда преемникам по 30–40 лет, мы дружно бросились об этой теме думать. И тут оказалось, что дети не готовы, не хотят, не могут, не любят.
И проблема не в том, что «дети неправильные». Если ты сознательно этим не занимался, ничего автоматически и не произойдет.
То есть само по себе ничего не передается?
Нет. Ни отношение к бизнесу, ни управленческая зрелость, ни желание продолжать дело семьи сами по себе не возникают. Есть прекрасный пример дореволюционной России – Морозовы, Рябушинские, другие купеческие семьи. Дети в них с подросткового возраста были внутри семейного дела. К 13–14 годам наследники уже накапливали первое практическое понимание того, как устроен бизнес.
Среди владельцев компаний в России, конечно, есть и те, кто целенаправленно строил жизнь семьи с мыслью о том, что когда-то ребенок, возможно, придет в бизнес. И сейчас у них ситуация совсем другая. Их дети работают в компаниях, вовлечены, понимают, как все устроено. Но таких семей мало.
Очень многое зависит от того, какое место бизнес занимает в жизни семьи. Хочет ли семья владеть и управлять бизнесом? Только владеть активами? Перейти к модели семейного офиса, инвестиций, благотворительности, социальных проектов? Это разные сценарии, и их нужно проговаривать.
А у нас нет ни лексики, ни развитой бизнес-литературы про преемственность. Точнее, на русском языке почти нет сильной прикладной литературы о преемственности семейного бизнеса. Из известных книг можно вспомнить, например, Джеймса Хьюза «Богатство семьи. Как сохранить в семье человеческий, интеллектуальный и финансовый капиталы». Нет достаточного количества образовательных программ, где владельцы могли бы системно разбираться с этой темой.
Поэтому многим основателям, даже если им уже 55–60 лет, сегодня фактически приходится садиться за парту и начинать с азов: что такое преемственность, как о ней говорить и как не смешивать семью, собственность и управление.
Обучаться нужно именно отцам, не детям?
Отцам. Они создавали бизнес, 30 лет вкладывались в него. Они держатели его смысловых основ.
На Западе одни традиции наследования, на Востоке – другие. К какой системе ближе Россия?
Условно говоря, западная модель сильнее опирается на правила: семейные конституции, меморандумы, governance-системы. Восточная – на традицию, иерархию и семейный уклад. Там преемственность буквально встроена в культурный код.
А у нас, скорее всего, должно сложиться что-то свое: соединение личного доверия, без которого в российском бизнесе мало что работает, формальных институтов, без которых компания не переживет основателя, и семейного разговора о смыслах, без которого наследники не захотят это продолжать.
Чтобы начать это формулировать, важно погрузиться в тему, изучить ее, начитаться.
Российский бизнес до сих пор во многом держится либо на личности основателя, либо на его связях, и главный страх – как вот это передать? Активы передать относительно проще: для этого появляются личные фонды, семейные офисы, юридические инструменты. Гораздо сложнее передать управляемость, доверие, связи, культуру принятия решений.
Практика показывает, что думать о преемственности нужно минимум за 10 лет до момента передачи бизнеса. Это процесс, который строится по кирпичикам.
Десять лет нужны не потому, что так долго оформляются документы. Документы можно оформить быстрее. Десять лет нужны, чтобы наследник понял бизнес, семья договорилась о своей стратегии, компания перестала бы держаться только на личности основателя, а сам основатель успел перейти из роли главного операционного центра в роль архитектора системы.
Насколько, по вашим наблюдениям, российские состоятельные семьи готовы к западному пути – сесть и договориться?
Я знаю пример большой семьи, владельцев крупной компании, которая так и сделала: села, договорилась – и почти сразу столкнулась с серьезным внутренним конфликтом. Есть личные вещи, которые в российской традиции сложно положить на бумагу. У нас ведь бизнес очень персонализирован. В первом поколении компания фактически продолжение личности основателя, его проекция. А мы пока только завершаем этот первый виток.
Но делать что-то надо даже в отсутствие традиций. Эта семья, кстати, потом снова села и все-таки договорилась, уже менее формально.
Какие вопросы должны обязательно быть на повестке в таких переговорах?
Первое, что нужно сделать, – разделить три контура: интересы бизнеса, интересы семьи как целого и личные интересы каждого члена семьи.
Это очень важно. Есть вектор бизнеса – куда ему вообще нужно развиваться. Есть интересы семьи как единого целого. И есть интересы конкретных людей внутри семьи. Эти три вещи далеко не всегда совпадают. Кто-то хочет управлять компанией. Кто-то – всего лишь владеть активами. А где-то семья вообще не хочет быть про бизнес. И дальше задача семьи – сложить весь пазл.
То есть принуждать детей идти в бизнес бессмысленно?
Абсолютно бессмысленно. Если ребенок хочет заниматься музыкой – прекрасно. Не надо пытаться навязать ему компанию как жизненный сценарий только потому, что это семейный бизнес. Тогда у семьи просто должна быть другая модель. Если дети не идут в управление, значит, нужно строить систему профессионального менеджмента – готовить не семейного преемника, а сильного CEO.
Делать так, чтобы этот управленец был подотчетен не только владельцу, но и совету директоров. В такой ситуации совет нужен не только для контроля менеджмента, а для того, чтобы отделить управление компанией от личности основателя и семейных эмоций. Он помогает создать систему, в которой решения принимаются не только через личные связи и авторитет владельца. Это тоже нормальный путь.
Как может выглядеть оптимальный путь преемника или преемницы? В фирме Генри Форда дети должны были пройти на его предприятиях путь от низовых должностей до управляющих самостоятельно.
Не столь важно, какие именно карьерные пути приведут ребенка к наследованию. Важнее другое – тут снова можно посмотреть на азиатский опыт: как к этому семейному бизнесу, к делу отца относится семья. В российском частном бизнесе первое поколение основателей чаще действительно мужское, и поэтому разговор о преемственности нередко оказывается разговором отца с детьми – хотя, конечно, это не универсальная ситуация.
Поддерживает ли семья этот бизнес? Интересуется ли им? Первая задача основателя – сформировать благоприятную семейную среду вокруг бизнеса. Не превращать дом в филиал офиса, а постепенно создавать у детей ощущение, что дело семьи – это не источник постоянного напряжения, а что-то живое, достойное и интересное.
Что делать, если, как в сериале «Наследники», все дети хотят стоять у руля семейного бизнеса, но никто из них, по мнению отца-основателя, к этому непригоден?
Ситуация, когда «все хотят, но никто не подходит», – это не только вопрос к детям, но и вопрос к самому основателю: какую систему он выстраивал внутри семьи и бизнеса, как готовил следующее поколение и были ли заранее определены правила участия.
В конечном счете это вопрос его мудрости и готовности заранее думать о будущем.
Есть рабочие инструменты, которые позволяют такие конфликты балансировать. Например, важно, как я уже говорил, разделять семейное управление и управление бизнесом. В компании должен появляться совет директоров – желательно с внешними независимыми людьми, которые не вовлечены в семейные отношения и могут выступать арбитрами, удерживать систему от эмоциональных решений и конфликтов.
Отдельно может существовать семейный совет – пространство, где обсуждаются не операционные решения бизнеса, а семейные вопросы: участие членов семьи, ожидания, роли, правила владения, дивиденды, конфликты. И там тоже иногда полезны внешние люди: доверенные консультанты семьи, медиаторы, старшие советники. Ведь главная ошибка – смешивать семейные эмоции и бизнес-решения в одну историю.
Еще один важный момент – честно договориться, что вообще означает участие семьи в бизнесе. Если человек просто член семьи и не работает в бизнесе, это одна модель участия. Он может получать дивиденды, сохранять долю, но не претендовать на управление или на равную долю операционного дохода. А если человек действительно работает в компании, берет на себя ответственность, управляет, находится под контролем совета директоров, вкладывает время и силы, тогда это уже совсем другая история.
Собственно, по такому принципу живут многие крупные западные семейные компании: само по себе родство еще не дает автоматического права управлять бизнесом или получать больше только потому, что человек принадлежит к семье. Для этого нужно быть внутри дела, работать, нести ответственность и доказывать свою состоятельность.
Как выглядит успешная передача бизнеса, когда можно говорить, что у семьи получилось?
Думаю, по-настоящему об успешной передаче можно будет говорить не сразу после юридического оформления и даже не после прихода второго поколения в управление. Настоящая проверка – появится ли третье поколение, которому это дело по-прежнему интересно.
Во втором поколении влияние основателя еще слишком велико. А вот если в бизнес вовлечены уже внуки, значит, дело действительно живет. Тогда можно будет сказать, что в России снова появились устойчивые предпринимательские династии.
И для экономики это будет очень важно. Потому что семейный бизнес обычно мыслит длиннее. Он меньше ориентирован на успех как на транзакцию и больше – на устойчивость, сохранение и передачу дела дальше.
В этом и есть главный смысл преемственности: не просто сохранить имущество, а сделать так, чтобы дело могло жить дольше одного-двух поколений.
