В России можно сделать очень многое, если не спрашивать разрешения. Александр Аузан вспоминает эту фразу, сказанную ему Даниилом Граниным, для иллюстрации своей мысли о «двухъядерном» характере страны, где индивидуализм сочетается с коллективизмом. Мы привыкли менять законы, стратегии, системы, удивляясь, почему нет результата. А что, если причина глубже – в нашем коллективном культурном софте? На страницах WEALTH Navigator – беседа Александра Аузана, Оксаны Семененко и Ольги Дригола-Матюшиной о том, как «длинный взгляд», доверие и договороспособность становятся новой валютой успеха и почему передать следующему поколению нужно не капитал, а именно эти три «Д».
Александр Аузан, профессор, декан экономического факультета МГУ им. М. В. Ломоносова
Оксана Семененко, старший вице-президент, руководитель Private Banking и «Привилегии» ВТБ
Ольга Дригола-Матюшина, руководитель дирекции развития коммуникаций и партнерских программ Private Banking и «Привилегии» ВТБ
Фото: Платон Шиликов
Ольга Дригола-Матюшина (О. Д.-М.): Известный экономист Питер Друкер как-то сказал: «Культура ест стратегию на завтрак», имея в виду что успех компании в большей мере зависит от ее корпоративной культуры, чем от планов развития. Расширяя эту максиму, хочу спросить: определяет ли культурный код нации уровень ее экономического развития?
Александр Аузан (А. А.): Знаменитая фраза Друкера не только верна, но и прекрасно масштабируется на макропроцессы. Множество замечательных стратегий – и государственных, и корпоративных – погибло именно потому, что их авторы не учли ключевой фактор ценностных и поведенческих установок людей, которые должны были эти стратегии реализовывать. Но если от макро- перейти к микроуровню, то здесь есть обнадеживающий момент: перепрошить корпоративную культуру гораздо легче, чем национальную, хотя история, конечно, знает и примеры последнего.
Оксана Семененко (О. С.): Да, для нас это сейчас актуально. Мы находимся в новом стратегическом цикле, исследуем рынки, в том числе мировые, себя в поиске релевантных управленческих паттернов, ориентиров, смыслов и принципов работы.
А. А.: Мы с коллегами погрузились в эту тему всерьез около 15 лет назад, и нашей первой лабораторией стала логистическая компания «Волга-Днепр». Стандартные и, казалось бы, универсальные управленческие инструменты не работали одинаково эффективно в странах ее присутствия: России, Китае, Японии, Германии, США. Мы тогда провели первый, по сути, кабинетный анализ, опираясь на методику голландского социолога Герта Хофстеде, который как раз и придумал, как измерять культурные различия между нациями и «рисовать» их портреты, и пришли к неожиданным для главы компании выводам: где-то надо платить индивидуальные бонусы, а где-то – мотивировать именно на командную работу; где-то жизненно необходим гибкий график, а где-то – четкий и жесткий. Мы даже смогли спрогнозировать потенциальные линии конфликтов. И это сработало, причем исключительно на силе метода, без полевых исследований.
Другой пример – работа с «Газпром нефтью» в 2023 году. Они обратились к нам с запросом на исследование культурного кода компании. Мы взяли два десятка самых популярных консалтинговых методик, проанализировали их общее ядро, но как университетские исследователи пошли дальше и посмотрели, как это связано с макротеорией. Проблема была специфической: компания блестяще справлялась с решением задач, но из-за выгорания персонала опасалась ставить по-настоящему амбициозные цели, связанные с репозиционированием. Проанализировав 42 «дочки» «Газпром нефти», мы нашли ответ. Лекарством от выгорания оказалось высокое кросс-функциональное доверие. Компания приняла этот совет, разделила «дочек» на три кластера и внедрила для них разную корпоративную политику. Предварительные итоги этой работы вполне обнадеживающие.
О. Д.-М.: Как же на практике диагностировать такие тонкие материи внутри одной, даже крупной, компании? У членов команды может быть высокий уровень доверия друг к другу, они долго работают вместе, но возникает ощущение, что эффективности не хватает. Есть ли какая-то технология, чтобы это определить?
А. А.: Отправной точкой может стать исследование социального капитала. Это, с одной стороны, самое простое исследование, которое можно сделать, но, с другой – оно не так примитивно, как кажется. Мы недавно завершили такой проект в одной известной компании и обнаружили для управляющей команды весьма неожиданные вещи. Компания пережила почти одновременный уход харизматичного основателя и колоссальный рост, что часто оборачивается кризисом идентичности. Диагностика помогла им найти новые ключи к управлению.
В другом нашем проекте мы впервые попытались не просто диагностировать культуру, а целенаправленно сдвинуть ее в рамках стратегического цикла. Мы назвали этот проект созданием «3Д-культуры». Речь идет о трех ключевых измерениях, название каждого начинается с буквы «д». Это «долгий взгляд» – способность мыслить стратегически, на десятилетия вперед, доверие большинству – обобщенное, а не клановое доверие, и, наконец, договороспособность, пожалуй, самый сложный элемент. Ведь в нашей культуре компромисс часто воспринимается как поражение. А между тем именно способность договариваться позволяет строить устойчивые альянсы и создавать синергию.
О. С.: Добавлю про нас. ВТБ Private Banking уже несколько лет является крупнейшим в России по объему средств под управлением и количеству клиентов. До 2021 года следующий, более массовый премиальный сегмент – «Привилегия», был частью массовой розницы и по корпоративной ДНК, структуре управления, подходам к обслуживанию ассоциировался скорее с массовым сегментом. Однако маркетинговые исследования показывали, что клиенты этого сегмента по образу жизни, доходам ментально ближе к ВИП-сегменту и стремятся к нему. Было принято непростое решение – передать «Привилегию» под единое управление с Private Banking, что существенно поменяло профиль команды, это, к слову о социальном капитале, потребовало ее стратегической и корпоративной трансформации. Но в итоге привело к росту доли уже объединенного состоятельного сегмента на рынке. Сначала пришлось менять себя, а потом уже продукты, клиентские пути, технологии.
О. Д.-М.: Как большой ученый вы наверняка смотрите на проблему не только через призму наших российских реалий, но и в более глобальном масштабе. Наша российская модель управленческих решений особая? Чем она отличается от азиатской или, скажем, европейской?
А. А.: Подавляющее большинство национальных культурных характеристик сводится к двум фундаментальным основам. Это дихотомия «индивидуализм – коллективизм». У социологов свои дефиниции индивидуализма, но я всегда пользуюсь емким определением, которое услышал от замечательного писателя Даниила Гранина. Он сказал: «Саша, в России можно сделать очень многое, если не спрашивать разрешения». Индивидуалист – человек, который действует, не спрашивая разрешения. Коллективист спрашивает его у семьи, начальника, духовного авторитета. Его преимущество лежит в другой парадигме, в том, что Юрий Лотман назвал «архетипом отдания себя», – готовности вложить всего себя в проект, предприятие, страну, идею. И то и другое – производительно. Но это два разных вида социального поведения.
О. С.: Мне кажется, у нас присутствует и то, и то. Различные поведенческие модели присущи разным регионам, разным поколениям и даже разным профессиям.
А. А.: Россия с этой точки зрения – одна из немногих «двухъядерных» стран: у нас одновременно существует индивидуалистическая культура в мегаполисах, на Урале, в Сибири и на Дальнем Востоке (это примерно 25% населения, производящего значительную долю ВВП) и коллективистская культура – в остальной России, это около 75% населения. Поэтому любая распределенная компания у нас по умолчанию охватывает оба этих пласта. И это не недостаток, а особенность, с которой нужно работать. Вам нужны коллективисты, скажем, на фронтире, в банковских отделениях, где важны командность и локальные связи. А если мы говорим о цифровых подразделениях, об айтишниках, то там ситуация иная: набирать вам придется в основном индивидуалистов и управлять ими совершенно иначе. Бессмысленно ждать от айтишника-индивидуалиста того же типа вовлеченности, что и от коллективиста из фронт-офиса. И наоборот.
О. Д.-М.: Вы упомянули, что история знает примеры изменения национальных культурных кодов. Как это выглядит на практике?
А. А.: Когда мы анализируем успешные примеры модернизации некоторых стран Восточной Азии, то видим общую черту – использование того, что академик Полтерович называет промежуточными институтами. Суть в том, что вы строите институциональную лестницу. Часть условий в стране меняется. Другие – нет, более того, они начинают использоваться как точка опоры для следующего шага.
Яркий пример – Южная Корея в начале 1960‑х. Разрушенная войной страна, у которой была одна очевидная компетенция – рисоводство. Казалось бы, логично становиться аграрной державой. Но они решили заняться машиностроением. Почему? Потому что технология рисоводства, в отличие от нашего полевого земледелия, глубоко алгоритмизирована и очень похожа на сборочный конвейер. В коллективистской стране людям объяснили: «Делайте на заводе то же, что и на рисовом поле, – те же последовательные операции». И это сработало.
О. Д.-М.: Если говорить о финансовой культуре и – шире – о финансах и экономике вообще, какие факторы вы бы назвали основными драйверами перемен?
А. А.: Я считаю, что у нас идет институциональная революция, особенно с ковидного 2020‑го года. Цифровые платформы с агрегаторами и рейтингами – принципиально новый институт, подразумевающий очень серьезный сдвиг. Мне довелось дискутировать с Янисом Варуфакисом, бывшим министром финансов Греции и автором книги «Технофеодализм». Так вот он утверждает, что цифровые платформы убили капитализм, превратив рынок в машину. Я с этим категорически не согласен.
Цифровая платформа – это действительно «превращение рынка в машину». Но давайте вспомним историю: когда в первую промышленную революцию предприятие превратилось в машину, капитализм не умер – он стал господствующей силой. Так и здесь: превращение рынка в машину не убивает капитализм, а радикально усиливает его, меняя форму. Это новый, более мощный виток его развития, а не конец.
О. Д.-М.: Была такая забавная шкала эволюции экономических формаций, критерием определения которой являлся товар, а именно то, чем торговали. И если на первом этапе изображался мешочек с кофейными зернами, то на финальном – атмосфера кафе, где чашечка кофе подавалась. Думаю, с развитием финтеха, цифровых сервисов и платформ следующим «товаром» будет услуга доставки этой чашечки, точнее высвобождающееся ею время. Не знаю только, кто получит от этого доход, сама платформа или иной институт.
А. А.: Все исследования показывают любопытный феномен: доверие к цифровым платформам с их рейтингами и агрегаторами в большинстве стран сегодня выше, чем доверие к прежним институтам. Цифровая среда создает новые, подчас более эффективные механизмы координации и снижения транзакционных издержек, а по поводу распределения дохода от этого идет схватка с переменным успехом.
О. С.: Говоря о надвигающемся на нас будущем, давайте перейдем к аспекту наследия и преемственности. Очевидное стремление наших клиентов – передать состояние наследникам. Но все чаще мы видим запрос на передачу не только финансового, но также интеллектуального и социального капитала. А можно ли их вообще передать?
А. А.: Не знаю, понравится ли мой довольно жесткий ответ вашим клиентам, но передача больших состояний по наследству, в принципе, работает против семьи и самого наследия. Это известная историческая закономерность, которую можно описать схемой: дед – промышленник, отец – меценат, внук – гуляка. Имущественное наследование в значимых объемах часто работает против сохранения и приумножения социального и интеллектуального капитала.
Поэтому в мире и рождаются проекты, когда супербогатые люди заявляют: «В семье мы оставим столько-то, а все остальное уйдет в фонд». Я помню замечательную историю, которую мне рассказывал Рубен Варданян. Когда он появился на обложке Forbes, его 14‑летний сын пришел из школы с этим журналом. Рубен с женой Вероникой решили, что пора поговорить, и сказали сыну: «Мы богатые люди, но мы не передадим тебе эти деньги. Они будут потрачены на развитие университетов, благотворительные проекты». Сын выслушал и сказал: «У меня одна просьба – долгов не оставляйте».
О. С.: Согласна, но такой путь – редкость. На практике запрос сейчас такой: макросреда поменялась, и клиенты спрашивают не просто о том, как передать деньги, а о том, как научить детей жить и зарабатывать здесь, сохраняя капитал, и при этом адаптировать их к новым, быстро меняющимся реалиям. То есть, по сути, просят помочь «дообучить» и адаптировать наследников к жизни.
А. А.: Я бы сказал, что это одно из немногих положительных последствий текущей геоэкономической ситуации. Элиты часто пользуются не национальными, а лучшими мировыми институтами и именно поэтому не всегда осведомлены о качестве институтов внутри своей собственной страны. Интерес проявляется, когда понимают, что «здесь» нельзя просто взять и воспользоваться готовым решением «оттуда».
Что остается? Упорная, ежедневная работа по образованию и воспитанию. Причем, понимая, что деньги все равно перейдут к следующему поколению, нужно с большим опережением передавать не только набор знаний о том, как устроены финансы, как управлять активами, но и – что гораздо сложнее – определенный набор ценностей. То есть, по сути, ответ на вопрос: в трудной ситуации что считать добром, а что злом? А также – и это крайне важно – передавать круг общения и социальный капитал, связи и отношения доверия. Научить следующее поколение тому, как снижать транзакционные издержки, выходить на новых партнеров, быть договороспособными, – это и есть ключ к передаче не просто денег, а жизнеспособного бизнеса и социального капитала.
О. Д.-М.: Давайте заглянем в ближайшее будущее, хотя ни нас с долгосрочными стратегиями управления капиталом, ни вас с глубоко ретроспективным и далеко смотрящим научным взглядом этим не прельстить. Все же путь начинается с первого шага, так какой он? Что важно сегодня, чтобы настало правильное послезавтра?
О. С.: Человеческий капитал. Потому что в конечном счете и страной, и процессами, и компаниями управляют люди, а не технологии. Технологии лишь инструмент. Решение, особенно стратегическое, всегда принимает человек. И если мы научимся тем же компромиссам, договороспособности, бережной передаче знаний и ценностей, то, уверена, шанс у будущих поколений есть, даже несмотря на пессимистичные прогнозы о том, что изменения занимают века.
А. А.: Я в целом полностью согласен с этим взглядом, но хочу добавить историческую перспективу. Давайте посмотрим на успешные примеры модернизации азиатских экономик. При всех их радикальных различиях был один общий знаменатель: элиты – и политические, и из бизнеса – имели взгляд на 20–30 лет вперед. У нас же максимальный горизонт – два года, да и то с натяжкой. Длинный взгляд появляется тогда, когда люди начинают думать не о следующем квартале, а о своих детях и внуках, о дедах и прадедах.
Поэтому главное преобразование, на которое я надеюсь, лежит не во внешних обстоятельствах, а внутри нас. Замечательный поэт Владимир Корнилов в конце 1990‑х написал сильные строки о переменах. Стихотворение заканчивается так: «Меняли шило на мыло и собственность – на права. А необходимо было себя поменять сперва».
