Сергей Мальцев более 20 лет работает в банковском и финансовом секторе, специализируясь на инвестиционных и премиальных продуктах для состоятельных клиентов. До прихода в МТС Банк возглавлял направление Private Banking в Т-Банке, ранее занимал позицию исполнительного директора Сбербанка, отвечая за развитие продуктовых решений для HNWI. В разные годы работал вице-президентом инвестиционного блока Абсолют Банка и управляющим директором КИТ Финанс, где курировал розничный бизнес. Окончил аспирантуру Санкт-Петербургского государственного экономического университета, имеет степень кандидата экономических наук.

Три качества, определяющие лидера. Каковы они?

Первое – ответственность – за людей, результат, за идеи, которые транслируешь. Второе – умение смотреть за горизонт, четко видеть фронтир и отодвигать его по мере освоения: сегодня в банковской сфере нужно постоянно бежать вперед, как в «Алисе в Зазеркалье», чтобы просто оставаться на месте, не говоря уже о прогрессе. Третье – эмоциональный интеллект. Для меня это прежде всего осознание своих сильных и слабых сторон, а также сильных и слабых сторон клиентов и сотрудников. Поколения клиентов меняются, нужно уметь работать и со старшими, и с младшими, не говоря уже об организации и обучении команды.

На премии вы сказали, что лидер трудится внутри команды засучив рукава. Это напоминает средневековое понимание правителя, который первым наступает и последним отступает, показывая пример собственными действиями.

Быть рыцарем в белых одеждах, мчащимся впереди наступающего эшелона, конечно, почетно, но часто неэффективно. Я – за делегирование: умение правильно распределять задачи и контролировать их выполнение – это четвертое ключевое качество успешного лидера, в дополнение к трем уже названным.

Если команда и компания в целом зрелые, топ-менеджер транслирует видение, философию, а затем наблюдает за процессом реализации с высоты птичьего полета, при необходимости внося коррективы и углубляясь в детали. Когда фундамент построен, можно спокойно масштабироваться почти без участия лидера.

Вы не так давно пришли в МТС Банк Private. Как выстраиваются границы делегирования и ответственности в новой команде?

Новая команда всегда вызов. Ты не знаешь людей, они не знают тебя. Сейчас идет этап притирки. Я ставлю небольшие задачи и даю сотрудникам возможность проявить себя. Смотрю, как у них с исполнительской дисциплиной, если задача конкретная, и с креативностью, если она шире и предполагает в результате не штуки или килограммы, а интересное решение. Так я делаю выводы, кому что можно поручить.

Нельзя работать со всеми одинаково. Профессионализм топ-менеджера –  в том, чтобы собрать команду индивидуальностей, которые комплементарно дополняют друг друга, и управлять ею с учетом особенностей каждого. Только проявляя внимание к каждому в отдельности, зная его потребности, обнаружив тот ключик, который побудит его приходить раньше, уходить позже, проявлять инициативу (а это не всегда деньги, должность или признание – комбинаций множество), можно добиться успеха.

Поиск такого ключика в каждом конкретном случае представляется огромной задачей.

Совершенно верно. Я изучал разные стили управления, умею руководить и директивно, и через эмпатию. Мне повезло работать и в государственных, и в частных банках. В одних структурах научился системности, в других – стартап-­подходу, амбициозному взгляду на рынок с широко открытыми глазами, игнорированию надуманных ограничений и постановке осознанных целей. За 20 лет сложилась комбинация подходов, которая хорошо работает не только в теории, но и на практике.

Как вы относитесь к ошибкам – собственным и команды? Допустимы ли они в вашей картине управления?

Мне нравится, когда в команде на старте нет единого мнения о том, как двигаться. Происходит обсуждение, затем мы погружаемся в изучение вопроса, анализируем. Следующий шаг – на основе тестов, собранных данных или аналитики принимается решение. Право на ошибку есть и у команды, и у лидера, и, если цифры покажут, что я не прав, я открыто признаю это и скорректирую позицию. Методом проб и ошибок команда растет. Проблемы возникают, когда однотипные ошибки повторяются, а выводы из них не делаются.

В ошибках нет ничего катастрофического: сегодня банкам приходится быть универсальными, создавать экосистему, не фокусируясь на одном продукте или направлении. Это всегда вопрос декомпозиции рисков. Главное – не избежать ошибок, а вовремя понять, что конкретное направление оказалось тупиковым и нужен другой путь. Если что-то не получилось, я никого не ругаю, отношусь с пониманием и предлагаю вместе искать выход.

Самое важное – без паники: паника деморализует команду, люди в таком состоянии теряют способность принимать решения, двигаться вперед и брать на себя ответственность. Они превращаются в замерших сурикатов.

Ваши принципы работы с командой – это скорее внешний каркас или внутренний скелет?

Скелет – это доверие, без него все распадется. Невозможно представить успешную команду, где нет доверия. Далее возникает некий фрейм, надстройка в виде сформулированных правил работы. Эти правила появляются не сразу, а по мере роста команды: на стартап-­этапе хватает взаимного доверия, все горят идеей и готовы идти за лидером. Но в какой-то момент мы проходим точку невозврата, когда одного доверия уже недостаточно. И если в этот момент не ввести систему правил, не описать принципы взаимодействия внутри команды и с клиентами, рост прекратится и все начнет рушиться.

Вы не впервые становитесь лауреатом WEALTH Navigator Awards. Чем премия важна для вас?

Мне нравится, что премия сочетает внимание к индивидуальности и командности. Есть номинации, которые подчеркивают личные достижения с точки зрения рынка, например «Банкир года» или моя прошлогодняя номинация «Джентльмен индустрии». Но все, включая ведущих, понимают и проговаривают, что этот успех стал возможен благодаря команде и бренду. Есть и командные номинации, в которых отмечены работа и достижения конкретных коллективов.

Короля делает свита, а лидера – команда. Собрать эту команду, настроить ее правильным образом – все равно что собрать драгоценный механизм швейцарских часов. Залог успеха всегда в людях: как бы ты ни выкладывался, в одиночку, без делегирования, большой бизнес не построить.