Ольга Сорокина – основатель O2 Consulting и Oxygen Empire Group. Более 25 лет работает в сфере M&A и сопровождении инвестиций, специализируется на сложных трансграничных сделках, а также налоговом и корпоративном структурировании международных бизнесов, включая создание холдинговых и операционных структур. Проектный опыт включает 300+ сделок совокупным объемом свыше 25 млрд долларов с фокусом в отраслях энергетики, FMCG, ретейла, девелопмента, финансов, TMT, медиа, промышленного производства, горнодобывающего сектора, сельского хозяйства, IT и крупного частного капитала. В рамках группы O2 Consulting также курирует деятельность MFO.

Лидерство скорее формальная или мировоззренческая категория для вас? Что отличает лидера от профессионала?

Лидерство для меня не статус и не формальная роль. Это способность брать на себя ответственность не за процесс и не только за принятые решения, но и за их долгосрочные последствия.

Профессионал отвечает за качество услуг, экспертизы, за корректность исполнения, сроки. Лидер же отвечает за принятые решения и их долгосрочные последствия. В нашей индустрии множество компаний и специалистов могут идеально сформировать модель сделки, создать сбалансированный портфель, структурировать частный фонд или траст, но только настоящий лидер способен мыслить не в формате «как правильно сейчас», а оценивать, как принятые решения будут работать в горизонте времени и последствий – для бизнеса, для семьи, для системы отношений вокруг капитала, и быть готовым нести за эти последствия ответственность.

Я много раз видела ситуации, когда юридически идеальная конструкция оказывалась токсичной с человеческой точки зрения. Формально все было сделано правильно, но через два-три года внутри семьи начинался конфликт ролей и власти, и вместо защиты капитала мы получали разрушение отношений, а вслед за ним – потерю управляемости. Или наоборот: клиент просит «самое надежное» решение. А в реальности ему нужен инструмент, который позволит бизнесу развиваться, а не превращать защиту в ограничение.

Лидерство – это способность выдерживать кризисные ситуации: конфликты интересов и поколений, регуляторные риски, эмоциональные ожидания клиента. Лидер, в отличие от высококвалифицированного эксперта, всегда адаптивен: он умеет быстро перестраивать работу команды и бизнеса в стремительно меняющейся реальности, создавать новые продукты, новые сделки, новые формы взаимодействия и вести людей по этим новым трекам так, чтобы у них оставалось чувство уверенности и смысла.

На что вы как лидер опираетесь в нынешней неопределенности?

На три вещи – в таком порядке: опыт, структурированное мышление и интуицию.

Опыт помогает увидеть повторяющиеся паттерны. Как бы ни менялись рынки и регуляторные режимы, многие сценарии удивительным образом имеют схожие закономер­ности – при внешнем разнообразии условий и форм логика процессов остается прежней. Структурированное мышление позволяет разложить многокомпонентный кейс на элементы и принимать решения в отношении отдельных составляющих: юридическая структура, экономика, интересы и приоритеты сторон, человеческая психология, сроки и риски.

А интуиция нужна потому, что в любой действительно сложной ситуации данных и аналитики всегда недостаточно. Предвидеть последствия каждого внешнего изменения невозможно. Но интуиция – это не угадывание. Это скорость распознавания риска и способность почувствовать, в какой точке решение должно перестать быть рациональным. Но интуиция работает только в совокупности с опытом и логикой. «Доверяй, но проверяй» – Trust, but verify – старая русская пословица, которую в англоязычном мире полюбили за точность.

В нашей работе она звучит не как шутка, а как правило техники безопасности.

Как научиться лидерству? Очевидным ответом кажутся программы MBA, но похоже, что сильных лидеров куда меньше, чем выпускников таких программ.

Я не проходила курс MBA, но слышала много положительных отзывов от людей, которым это помогло развить лидерские качества, и вообще я искренне уважаю людей, которые умеют учиться системно. Программы дают инструменты, помогают расширить рамки мышления, формируют язык, на котором проще обсуждать сложные вещи. В целом полезно читать бизнес-­литературу, наблюдать за тем, как думают и действуют сильные лидеры. Но в то же время лидерство, на мой взгляд, воспитывается не только знаниями, а прежде всего опытом и практикой принятия решений и ответственности за их последствия.

Для себя я вижу особую ценность в долгосрочной работе с людьми, глубоко интегрированными в собственные масштабные бизнесы. Я многому учусь у своих клиентов, наблюдая, как они принимают сложные решения. В этом есть некоторая профессиональная ирония: консультант вроде бы должен транслировать свои знания и опыт, но в реальности самые важные уроки часто приходят от тех, кто несет риски в отношении своего капитала, своей репутации, своей семьи. Не все советы я готова принимать – не потому, что они неверны, а потому, что не все из них соотносятся с моими приоритетами и системой ценностей. Один мой клиент, очень талантливый бизнесмен, выстроивший большую бизнес-­империю, годами убеждал меня, что между умными и лояльными всегда надо выбирать вторых. У меня так и не получилось принять эту рекомендацию, я всю жизнь выбираю умных – и это мой осознанный риск. Потому что лояльность без компетентности превращается в иллюзию надежности и искусственный комфорт, а они редко бывают союзниками развития.

Как в вашей команде выстроена система делегирования и контроля? Вы легко отпус­каете бразды правления?

Сегодня я практически не прикасаюсь к управлению проектами, не говоря уже об исполнении. Но отпустить было трудно.

У меня много энергии, я ею активно делюсь, и долгое время мне казалось, что так быстрее и надежнее: сделать самой, проконтролировать самой, объяснить самой. Ровно до того момента, когда я увидела обратную сторону: люди, работая со мной, не получают нужный им опыт. Они привыкают, что все решения и ответственность «наверху», перестают мыслить стратегически и постоянно ждут подтверждений и одобрений.

У меня есть «материнские паттерны» в отношении бизнеса: желание заботиться, защищать и давать готовые решения. Возможно, многодетное родительство переносит определенные привычки в профессию. Но бизнес устроен иначе: если ты постоянно даешь готовые ответы, ты покупаешь себе временное спокойствие, но продаешь будущую самостоятельность команды.

Поэтому в последние годы я останавливала себя – часто буквально усилием воли – от вмешательства в проектную и операционную работу. Эффект налицо: сотрудники чаще проявляют инициативу и быстрее растут.

При этом есть вещи, которые делегировать невозможно. В нашей индустрии за поддержкой обращаются не к компании и не к бренду, а к конкретному человеку. И здесь делегирование может навредить: даже если я уверена в высокой экспертизе коллеги, клиент может воспринять это как невовлеченность и снижение внимания, что в итоге породит неуверенность, чувство незащищенности и снижение доверия.

Вы лауреат многих премий. Чем, на ваш взгляд, WEALTH Navigator Awards отличается от других наград индустрии?

Прежде всего, и это самое ценное, премия – это признание коллег, профессионального сообщества, которое понимает всю сложность нашей работы и цену каждой ошибки. Особенно в нестабильное время, когда меняется и внешний контур, и вся индустрия: появляются новые игроки, бизнес трансформируется, предлагаются новые модели услуг, открываются новые рынки. Сохранить доверие в такой турбулентной среде крайне сложно.

Важно и то – я говорила это со сцены и повторю здесь, – что награда досталась мне, представителю юридического сообщества, а не банкиру. Это хорошее напоминание: управление частным капиталом давно переросло контуры финансовой индустрии. Все более значимыми становятся комплексный подход и способность удерживать баланс между правом, финансами и человеческим фактором.

И мне очень нравится сама моя номинация. Я участвую в сообществах, поддерживающих женщин в карьере и предпринимательстве, и считаю, что роль женщин в сфере частного капитала не просто заметна – она системообразующая. Часто говорят о «женском лидерстве» так, будто это больше исключение, чем правило. Но на практике это не узкий сегмент, а значительная часть управленческого ядра индустрии. Доверие формируется не по признаку пола, это всегда вопрос репутации, опыта и умения нести ответственность.