Никита Филиппов в юридической профессии с 1994 года, статус адвоката получил в 1996 году. Заслуженный юрист Российской Федерации согласно указу Президента, почетный адвокат России, лауреат Золотой медали им. Ф. Н. Плевако. Вице-президент Гильдии российских адвокатов и вице-президент Международной Ассоциации русскоязычных адвокатов (МАРА). Неоднократно, начиная с 2019 года, рекомендован как лично, так и во главе коллегии ведущими юридическими рейтингами WEALTH Navigator, «КоммерсантЪ,» «Право–300», Forbes, «Российская газета», ВЭБ.РФ, «Proбанкротство» и другими. Член Экспертного совета по строительству, промышленности строительных материалов и проблем долевого строительства при Комитете Государственной Думы по строительству и ЖКХ (V–VIII созывов). Член рабочей группы по совершенствованию Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве)» при Комитете Государственной Думы по природным ресурсам, собственности и земельным отношениям VII созыва. Член Научно-консультативного совета Общественной палаты Российской Федерации и Ассоциации юристов России.

Получая награду на сцене WEALTH Navigator Awards, вы говорили, что лидера создает в первую очередь неустанный труд. Но одного его вряд ли достаточно. Где кончается крепкий профессионал и начинается лидер?

Лидер не только ведет за собой людей, но и отвечает за них и за их действия. Поэтому ключевое качество лидера – умение брать на себя повышенную ответственность и мыслить не только тактически, но и стратегически. Второе важнейшее лидерское свой­ство, на мой взгляд, – обладание четким набором принципов, которые соблюдаются на протяжении многих лет.

Вы имеете в виду принципы в работе с командой или принципы работы как таковые?

Их совокупность. Если принципы внутри и вовне будут различаться, это фейк, а не работа. Команда так долго не продержится: нельзя быть с кем-то порядочным, а с кем-то не очень. Должно быть единство формы и содержания, и за его поддержание отвечаю я как лидер своей команды.

Внешние факторы могут влиять на этот моральный кодекс?

К счастью, нет. Я начинал карьеру в середине 1990‑х, тогда среда была еще более агрессивной, чем сейчас. В последующие годы очень сильно менялось взаимодействие с государством и бизнес-­сообществом. Но если оставаться самими собой, изменения значительно легче пережить.

Говорят, что человек – самое адаптивное существо на планете, за счет чего и завоевал доминирующее положение. Но в юридической профессии (по крайней мере в моем окружении) адаптивность означает не смирение и приспосабливаемость к изменениям окружающей среды. Скорее это умение понимать меняющиеся правила игры и выстраивать свои действия, свою политику с учетом этих изменений, но не в ущерб собственному мировоззрению и ценностям.

Вы постоянно упоминаете важность команды. Чем вы руководствуетесь, подбирая себе коллег?

Первый критерий – профессионализм, второй – соответствие нашему внутреннему своду правил и умение выстраивать отношения с окружающими. Я собираю характеристики не только от руководителя потенциального сотрудника (насколько качественно человек выполняет порученную работу), но и от членов того подразделения, где он работает, от остальных сотрудников. Мы ведем достаточно сложные проекты, в большинстве своем они требуют не индивидуальной, а командной работы. Умение сжиться с коллективом, взаимопонимание, взаимная поддержка, взаимозаменяемость – это ключевые факторы, которые позволяют создать крепкую команду.

Я горжусь тем, что у меня очень маленькая текучка кадров. Многие сотрудники проработали больше 10 лет, некоторые – больше 20.

Как избежать избыточного контроля, с одной стороны, и передачи слишком многого в руки сотрудников, с другой?

У меня больше 70 сотрудников ведут сотни клиентов, и если вникать в каждое дело, случится коллапс. Даже коллапса не будет – просто не получится. Так что делегирования очень много, но есть и многоуровневый контроль, который позволяет уменьшать его риски. В фирме работает трехуровневая система: есть юрист, который ведет дело, есть руководитель практики, который контролирует его действия и позицию, есть руководитель департамента, который осуществляет финишный контроль. Конечно, сложные дела, сложные позиции, ключевые вопросы я отсматриваю сам.

Не так сложно контролировать единомышленников. Я имею в виду не единый для всех шаблон мышления (юридическая профессия очень творческая, и он невозможен), а общую систему ценностей. Большинство наших специалистов высокого уровня выросли внутри фирмы. Они не просто привыкли выстраивать систему самопроверок, они принимают решения в единой системе координат. Я несколько раз пытался взять в команду варягов – сильных специалистов на руководящий уровень откуда-то извне, и каждый раз коллектив их «съедал» максимум за полгода. Не из вредности, а потому, что их ценности не совпадали с теми, что закрепились на подкорке у каждого члена команды.

А на что опираетесь в тех решениях, которые можете принять только вы?

У меня достаточно глубокие базовые знания права и очень большой опыт и насмотренность за 30 лет практики. Вдобавок, когда рядом команда сильных специалистов, такие решения принимаются проще. По сложным вопросам я собираю консолидированные мнения, часто бывают мозговые штурмы. Если сотрудники в итоге убеждают меня путем анализа права, практики и т. п., что их позиция правильная, я с ней соглашаюсь.

Но еще чаще мои сомнения в представленной позиции подталкивают нас копать глубже. Иногда решение, даже логичное и верное с точки зрения общечеловеческого подхода, неверно с точки зрения практики правоприменения. Иногда практика не полностью совпадает с буквальным толкованием норм права. И порой это приводит к тому, что приходится менять закон.

У меня в активе два выигранных дела в Конституционном суде: нормы закона признавались несоответствующими Конституции. Много раз мы оспаривали нормативные акты, признавали их несоответствующими законодательству, и наши дела попадали в обзоры Верховного суда, меняя сложившуюся практику. Если ты уверен в том, что позиция правильная, а практика неверная, надо идти до конца. Шанс пробить стену есть.

Хребет, который делает работу вашей команды эффективной, вы обозначили: это общая система координат. А что еще ее удерживает вместе?

В дополнение к уже сказанному – стабильность: за 23 года существования компании мы ни разу не задерживали выплату зарплат. Есть система кнутов и пряников, куда без нее. И конечно, стараемся создавать общие цели.

Как может выглядеть общая цель?

Честность по отношению к сотрудникам внутри коллектива и по отношению к клиентам – это, наверное, наш общий стержень, глобальная цель. Иногда эта цель – прохождение внутренней трансформации. У нас несколько лет был якорный клиент, работа с которым обеспечивала 90% занятости сотрудников. В 2019 году стало понятно, что через год–полтора этот клиент нас покинет. Мы нашли способ трансформировать компанию; в этом процессе принимали участие все сотрудники, и уже через пару лет мы вышли на прежние финансовые показатели, а потом их кратно превзошли. Вдобавок серьезно расширили сферу компетенций, увеличили количество практик и вообще вышли на новый уровень.

На премии WEALTH Navigator Awards вы выходите на одну сцену и с клиентами (потенциальными и, возможно, действующими), и с коллегами по юридическому цеху. Есть ли в вашей сфере обмен лидерскими компетенциями?

Конечно. Мы смотрим, как у кого выстраивается работа и внутри, и с клиентами, какие ситуативные изменения случаются из-за экономической и политической турбулент­ности. Что-то пытаемся сделать быстрее, какие-то практики подхватываем. Рынок большой, а сильных команд немного, так что профессионалы высокого класса нормально друг с другом уживаются: иногда друг другу помогаем, где-то, безусловно, конкурируем. Но это хорошая, здоровая конкуренция.