Михаил Бройтман начал карьеру в инвестиционно-банковском бизнесе в 1995 году в «Тройке Диалог», где прошел путь от аналитика до управляющего директора и главы направления Merchant Banking. После объединения «Тройки Диалог» со Сбербанком в 2012–2014 годах занимал пост заместителя начальника Merchant Banking Sberbank CIB. Участвовал в ряде крупных и успешных сделок M&A. В 2010–2021 годах входил в советы директоров ПАО «КАМАЗ» и АО «АВТОВАЗ», возглавляя комитеты по бюджету и аудиту.

Со сцены Театра Пушкина вы говорили о необходимости конвертировать доверие клиентов в их уверенность в завтрашнем дне. Эта способность критически важна для лидера?

Лидерство всегда зависит от контекста: невозможно быть лидером на все времена, для всех ситуаций и команд. Сегодня мы живем в условиях высокой неопределенности. Поэтому лидер – тот, кто способен спрогнозировать будущее и затем воплотить этот прогноз в действия, – свои и команды.

От того, как ты понимаешь и предсказываешь будущее, зависит набор инвестиционных инструментов для клиентов. Добавьте к этому устойчивый оптимизм и высокую уверенность в себе, в команде, в предлагаемых действиях и выбранном пути – и вы получите уверенность клиента, его ощущение, что он сделал правильный выбор, работая с нами.

Попытки предсказать будущее сегодня сродни магии. На что вы опираетесь в своих моделях?

Прогнозирование будущего – это, с одной стороны, холодный расчет и анализ происходящего, с другой – фокус на позитивных ценностях, лежащих в основе нашей работы. Когда мы инвестируем, мы не только стремимся заработать, но и хотим сделать мир лучше и удобнее. По­этому мы концентрируемся на инновационных направлениях: робототехнике, телемедицине, медицинских разработках. И принципиально не вкладываем средства клиентов в высокодоходные, но социально негативные активы – то, что потенциально может принести вред. Это не наше ноу-хау: многие фонды в мире сознательно избегают инвестиций в алкоголь и табак, несмотря на их доходность. Это смелый выбор, но у него прочный фундамент.

Мы постоянно ищем баланс между риском и доходностью. И роль лидера – а в конечном счете ответственность за все лежит на мне – заключается в том, чтобы понимать, каким будет результат проекта, в который мы планируем вложиться. Это может быть финансовая отдача, а может – серьезное изменение мира. Принимая такое решение, находя точку равновесия, лидер должен помнить, зачем мы вообще собрались и что делаем. Ответ кажется очевидным, но мы иногда увлекаемся, погружаемся в процесс ради процесса. Именно лидер должен постоянно видеть ориентир и сверяться с ним.

Должны ли кандидаты разделять ваши ценности, чтобы стать частью команды?

При подборе команды мы оцениваем не только компетенции, но и мотивацию. Опыт показывает: как некомпетентные, но мотивированные сотрудники, так и компетентные, но лишенные мотивации, приносят компании негативный результат. Денежная мотивация сегодня работает неидеально, а вот ценностная, напротив, очень эффективна. Хороший сотрудник горит своим делом, а это возможно только при совпадении ценностей компании и его личных убеждений. Привить ценности невозможно – они воспитываются с детства.

Важно иметь в команде людей с разными компетенциями и типами мотивации, способных брать на себя лидерство в процессе. Потому что лидерство всегда зависит от контекста – задачи, проекта, инструмента. Я могу быть лидером в инвестиционно-­банковской сфере, но не в юридических или узкофинансовых вопросах, поэтому в команде необходимы сильный юрист и финансист. А задача общего лидера – правильно подобрать людей и расставить их по местам.

Единого правила – здесь делегируй, здесь лидируй – не существует. Все зависит от ситуации. Если она крайне ответственная и важна для компании, лидер должен погрузиться максимально. Если задача рутинная, не слишком рискованная или сложная, можно доверить ее команде.

Бывает, что вы отпускаете ситуацию и потом сожалеете об этом?

Бывает. Иногда – наоборот. Делегирование – палка о двух концах. Если я ошибся в человеке или в оценке ситуации, слишком контролировал процесс, сотрудник может потерять мотивацию и не раскрыть свой потенциал. Когда делегируешь,  это развивает людей, они постепенно становятся лидерами. Но и сам лидер может что-то потерять в этом процессе. Иногда такие потери – осознанный и допустимый риск. А иногда – просто ошибка. Мне не всегда удавалось соблюсти баланс между контролем и доверием: иногда я слишком отпускал вожжи там, где стоило взять управление на себя. И в итоге проигрывал.

Такие ситуации, конечно, вызывают фрустрацию. Но негативный опыт тоже опыт: если понимаешь, что произошло и почему, можно изменить поведение в будущем. Хотя, как говорит один мой коллега: «Ладно, на этом проекте мы получили негативный опыт, который нам больше никогда не пригодится».

Лидерство–это всегда история об одиночестве на вершине. Может ли ваша команда, ваша компания существовать без вас?

Безусловно, лидер многое определяет. Часто, если его убрать из картины, вся конструкция рушится. Но так быть не должно: если мой отъезд или болезнь остановят все процессы, как я смогу внушить клиентам и партнерам ощущение надежности? А это, напомню, наша главная задача. Чтобы система работала даже в отсутствие лидера, нужны как минимум два человека, на которых можно полностью положиться и за которыми не нужно перепроверять.

Вы стали лауреатом в номинации «Джентльмен индустрии». Насколько органична для вас эта роль?

Пожалуй, под другие номинации я бы и не подошел. Эта – прямое подтверждение того, что нам с командой удается создавать ощущение доверия и надежности, ведь это неотъемлемые качества джентльмена. Для меня благосостояние – это состояние гармонии, спокойствия и уверен­ности в завтрашнем дне. Деньги можно заработать и потерять, внутреннюю опору выстроить гораздо сложнее. Настоящее благосостояние рождается из ощущения, что ты профессионал, что ты нужен и востребован – и в деле, и по-человечески. Его поддерживают семья, близкие, доверие и чувство, что ты живешь в согласии с собой. В этом и есть подлинное ощущение блага, которое рождает и поддерживает веру в будущее – веру, которую лидер транслирует дальше.