ВТБ и вы лично уже не раз и не два получали награды на SPEAR’S Russia Wealth Management Awards. Может ли гегемония отдельных игроков длиться очень долго? Как часто меняется расклад сил в российском private banking?

Я вам больше скажу: мы не только не раз и не два получали награды на SPEAR’S Russia Wealth Management Awards, но уже и не три, и не четыре, и не пять раз (смеется). Но все эти награды являются заслугой людей, многие из которых со мной уже очень давно. Поэтому для меня, наверное, самой дорогой премией стала последняя – «Легендарная команда». Искренне считаю своей главной удачей то, что мне удалось не только найти, но и заразить интересом к этому бизнесу и своей, местами «тревожной», тягой к продуктивности и гипер­ответственности очень умных, инициативных и амбициозных людей. В первую очередь моего заместителя Оксану Семененко. Могу положиться на нее абсолютно во всем – и в решении отдельных клиентских кейсов с нестандартными вводными, и в организации всей операционной деятельности масштабного бизнеса Private Banking ВТБ. При этом она демонстрирует не только высокие профессиональные компетенции, но и чуткость, внимательное отношение к деталям и интересам всех сторон, умение разрешить любую сложную ситуацию. Мне кажется, что рядом с Аристотелем был кто-то очень похожий на Оксану, потому что его фраза «Единственное правило в жизни, по которому нужно жить, – оставаться человеком в любых ситуациях» – это прямо про нее.

В наше время, когда конкуренция между банками строится не в плоскости процентных ставок и громких лозунгов-обещаний, невозможно переоценить качество обслуживания и возможность быстрой адаптации к меняющимся условиям. В том числе, как показала практика 2020 года, в части информационной безопасности. В пандемию, в период бурного развития сервисов в дистанционных каналах, нам было важно обеспечить не только бесперебойность и комфорт обслуживания, но сохранность информации и защищенность транзакций. Отдельно в этой части хотел отметить руководителя управления по развитию бизнеса Юлию Безменову и реализацию сервисов многоуровневой верификации и дистанционного подтверждения операций клиентов по звонку. Это привело к существенной экономии не только времени клиента, но и персонального менеджера на проведение операций.

Конечно, опережающее развитие Private Banking ВТБ не было бы возможно без системно поставленной проектной работы и организации планирования. За это огромная благодарность Алексею Дремову.

Вне всякого сомнения, заслуженным было признание нашего Family Office лучшим в 2020 году по версии Московского форума семейных офисов и, конечно, по оценке наших клиентов. Развитие этого направления под управлением Натальи Бирюковой отвечает как глобальному тренду консолидации семейного капитала, так и вызовам периода пандемии, заострившим рыночные и правовые риски.

Переходя от функции change к функции run нашего бизнеса, на фоне ежегодного и радикального перевыполнения планов по продажам по всей VIP-сети мне сложно кого-либо выделить отдельно. Поэтому спасибо за организацию работы и в Москве Руслану Набиеву, и в региональной сети Дмитрию Титову, и всем управляющим директорам, которые обеспечили не только рост бизнес-показателей, но и бесперебойную работу всех VIP-офисов.

А кто же повышает доходность клиентских портфелей?

Здесь отдельно подчеркну заслуги нашего инвестиционного блока и лично курирующего эту работу Евгения Береснева. Рост инвестирования, который уже в 2018–2019 годах стал заметным трендом Private Banking ВТБ, продолжился в 2020-м на фоне снижения ставок по депозитам. Благодаря организации этой работы, и в том числе проведенным организационным изменениям, запуску новой модели продаж и консультирования, наш инвестиционный портфель в 2020 году вырос более чем на 70% и сейчас превышает 1,2 трлн рублей. А в целом за три года инвестиции VIP-клиентов показали пятикратный рост и составляют около 60% портфеля инвестиционных продуктов всех физических лиц.

В целом считаю, что руководитель управления продаж Глеб Щербаков в своем подразделении сформировал лучшую команду не только по своевременному предложению актуальных рынку продуктов VIP-клиентам, но и по оперативной обработке обратной связи от них.

Как двигатель не работает без топлива, так любым продажам нужно продвижение. Эти вопросы в Private Banking ВТБ курирует Ольга Дригола-Матюшина. Важной в этом году, наверное, была не только организация серии онлайн-мероприятий, где наши клиенты имели возможность в моменте получать рекомендации от управляющих портфелями и лучших аналитиков на рынке, и даже не успешные кампании по продвижению наших продуктов. Основное достижение в том, что в нынешних условиях, когда мы переходим от экономики продукта к экономике восприятия, на мой взгляд, удается сформировать правильное восприятие Private Banking ВТБ как центра глубокой профессиональной экспертизы и качественного клиентского сервиса. Понимание, что основой этого являются люди, о которых я сказал выше, и многие другие, которых не позволяет перечислить формат этого интервью. Люди, работающие не только в Private Banking, но и в смежных подразделениях ВТБ. Люди, которые формируют интеллектуальный капитал, – наше главное, на мой взгляд, конкурентное преимущество.

Вы называете только тех, кого видите каждый день или как минимум очень часто?

Как бы я ни любил сотрудников головного офиса, сердце бизнеса Private Banking всегда на местах, в точках взаимодействия с клиентами. Редакторы SPEAR’S Russia, несмотря на мои неоднократные попытки, не дали мне возможности перечислить всех (смеется). Поэтому отмечу лучших по нашему интегральному рейтингу руководителей VIP-офисов в 2020 году: Лидию Анфиногенову, Елену Асееву, Екатерину Экштат и Дмитрия Гладких. И, конечно, за ежедневную, кропотливую работу 24 на 7 хочу поблагодарить наших VIP-менеджеров: Марину Чуеву, Айгуль Ионову, Илону Вигдорович, Павла Антоньева, Галину Жданову, Алексея Бортникова и Андрея Нагорнова.

Еще раз хочу извиниться перед остальными. Причина того, что я не упомянул вас в статье, несмотря на то что вы отлично сделали свою работу и заслужили благодарность клиентов, не я. Я отлично помню и ценю всех. Причина заключается в редакторах SPEAR’S Russia и ограниченном формате журнала. Как в спорте: даже если команда очень сильная, с рекордными показателями, это не гарантирует попадания в олимпийскую сборную. Так и в нашем случае: пришлось выбирать лучших из лучших – с показателями перевыполнения на 140 и 200%.

Понимаете, в наш век признания soft skills, экономики идей и интеллектуального капитала репутация строится на цельности и надежности конкретного человека. Каждый ответственен за общий результат и понимает суть своего персонального вклада в него. Поэтому и личный успех невозможен без успеха твоего клиента, твоих коллег, твоего банка. Именно так наша команда делает из Private Banking ВТБ, как вы говорите, «гегемона» рынка. Наши ребята – это главные люди, в которых и кроется настоящий секрет этого бизнеса.

Может ли такое лидерство длиться долго? Конечно, может.

Кроме человеческого капитала, это вопрос правильного построения работы. В ВТБ нам помогает эффект масштаба. Во-первых, чем больше банк, тем более качественную экспертизу, аналитиков, управляющих портфелем и профессиональных менеджеров он может себе позволить. Во-вторых, важно, что в рамках большой разветвленной группы возможна бесшовная синергия блоков. Например, сейчас важна инвестиционная экспертиза, а у нас тесная кооперация с «ВТБ Капитал» – лидером на рынке. В-третьих, в рамках такой большой и по-здоровому консервативной структуры, как ВТБ, наше подразделение обладает плоской организационной структурой и имеет возможность гибко и оперативно реагировать на обратную связь от наших клиентов. Это никакое не know how, я под­смотрел эту модель в одном швейцарском банке, и мы имплементировали эту практику в Private Banking ВТБ. С учетом профиля российского клиента, как правило, собственника или топ-менеджера бизнеса, это дало еще больший эффект с точки зрения как темпов роста непосредственно нашего бизнеса, так и эффекта синергии во взаимодействии с корпоративным блоком.

Мы за последние три года достаточно сильно оторвались как по объему средств под управлением – 2,7 трлн рублей под управлением, так и по клиентской базе – 25 тыс. клиентов, и темпов мы сбавлять не планируем.

Есть ли на российском рынке место для новых сильных игроков? Могут ли к нам в обозримой перспективе вернуться большие западные банки?

Рынок, бесспорно, очень насыщенный. Условно провайдеров услуг Private Banking можно разбить на несколько составляющих: крупные государственные банки, частные банки, дочерние банки и представительства западных банков (нельзя сказать, что они полностью ушли с этого рынка, просто поменялся формат присутствия и организации работы), управляющие компании, которые позиционируют себя как оказывающие в той или иной мере услуги private banking.

Думаю, что у ВТБ есть определенное преимущество. Мы являемся крупным банком с государственным участием. При этом, как я уже говорил, мы сохранили гибкость плоской организационной структуры и оперативность реакции, что свойственно для частных банков. Кроме того, мы имеем широкую сеть партнеров за рубежом и дочерние банки и представительства ВТБ в странах СНГ и Западной Европы, что позволяет иметь доступ к западным площадкам, к продуктовому ряду западных банков и наших партнеров, а значит, конкурировать с западными банками. Наконец, мы являемся трендсеттером в части инвестиций, обладая продуктовой фабрикой «ВТБ Капитал», чья экспертиза раньше была доступна только для крупных институциональных инвесторов. Поэтому мы можем конкурировать за клиента даже с устоявшимся профилем предпочтений, и поэтому у нас такие результаты.

Некоторые из молодых миллионеров говорят, что выбирать банк нужно по «мозгам, которые там работают». Насколько реально произвести подобную оценку мозгов с улицы? Можно ли верить банкам, каждый из которых говорит, что обладает лучшей командой?

Это как в том анекдоте, когда 80-летний жалуется на неудачи в любви с девушками, ссылаясь на то, что его сосед в 90 лет говорит, что у него каждый день новая. На что получает совет врача: «Так вы тоже говорите».

В этом бизнесе нет «небанкоризированных» клиентов. И абсолютно все так или иначе пробовали взаимодействовать и с российскими, и с западными банками. Поэтому я люблю повторять: «Просто приходите к нам с вопросом, с которым вам не помогли в вашем действующем банке. И с его решения мы начнем завоевывать ваше доверие». Безусловно, «с улицы» очень сложно оценить, как работает сервис. Можно посмотреть track record с точки зрения результатов управления средствами. И хотя это не является гарантией, что так продолжится в будущем, но определенную оценку работы управляющих портфелем можно составить, по крайней мере по сравнению с benchmark.

Дополнительным критерием оценки может быть признание профессионального сообщества. В этом смысле нам также есть чем гордиться: мы занимаем первое место, по версии Forbes, как лучший банк для крупного частного капитала. Недавно «Банковское обозрение» присудило нашей команде лидерство на рынке private banking в России. Ваше издание присудило нам самую почетную номинацию «Легендарная команда», еще раз спасибо за такую высокую оценку.

Но помимо этого, конечно, важно попробовать самому. Причем необязательно следовать правилу «утром деньги – вечером стулья» и сразу заводить большую сумму. Сегодня на рынке банк должен изначально предложить «удобный стул» своему клиенту, а уже потом клиент решает, размещать ли деньги и когда – «утром или вечером» (смеется).

Поэтому мы разработали такие услуги, как «инвестиционный check-up» и «налоговый check-up»: вне зависимости от того, где находятся активы клиента, мы готовы их проанализировать и дать рекомендации по реструктуризации портфеля, по изменению валютной структуры или портфеля ценных бумаг. А дальше клиент сам делает вывод, насколько эти рекомендации полезны и стоит ли доверить какую-то часть средств нам в управление.

Для меня главным критерием и показателем является доверие клиентов. А это выражается в увеличении средств под управлением и в приходе новых клиентов. За последние три года мы выросли по средствам под управлением более чем в два раза, а инвестиционный портфель, который показывает доверие к нашим компетенциям и профессиональной экспертизе в части управления средствами, – более чем в пять раз. Когда клиент голосует своими деньгами и рекомендует нас друзьям, это и есть самый главный критерий лучшей или нелучшей команды.

Есть ли какие-то навыки и компетенции, которых не хватает российским частным банкирам? Клиенты довольно часто критикуют своих менеджеров, но критикуют за разное.

Идеальных, наверное, нет. За исключением сотрудников Private Banking ВТБ, о чем я говорил выше (смеется). Если серьезно, чаще всего мы критикуем даже не конкретного человека, а свои иллюзии и ожидания в отношении этого человека. Поэтому главное и, пожалуй, единственное правило клиентского сервиса – «делай то, что обещал, и делай с первого раза». В private banking, безусловно, важность человеческого фактора исключительная. Но в этом и состоит задача руководителя – построить систему и процессы, которые позволяли бы исключать ошибку и оперативно отрабатывать запросы клиента. Если менеджер не может решить задачу на своем уровне, то он не должен говорить «нет». Он должен эскалировать этот вопрос. И это уже не проблема менеджера. Вовремя эскалированная проблема может предупредить ошибку других менеджеров и самой системы. То есть послужит для обучения и улучшения ситуации. И это уже не ошибка, а инвестиция. Когда ваши менеджеры это понимают, они не пытаются скрыть проблемы. Они понимают, что, решив ту или иную задачу клиента, они тиражируют этот опыт на всех клиентов, улучшая сервис и экономя время как клиентов, так и банка.

Банкир должен быть честным, даже когда само понятие правды размывается. К сожалению, сейчас для многих правда – это просто совпадение информации, которую ты узнаешь, с твоим мнением о ней. Возможно, это моя персональная идиосинкразия, моя щепетильность в этом вопросе связана со сферой деятельности.

Я работаю в Private Banking ВТБ и курирую вопросы, связанные с обслуживанием VIP-клиентов. Здесь разница между успехом и неудачей – это разница между сделать «правильно» и сделать «почти правильно». В работе с VIP-клиентами этого «почти» не бывает, здесь нет возможности ошибиться и просто пробежать штрафной круг. Клиентов такой биатлон не устраивает. Качественный сервис и профессиональная экспертиза – не просто гигиена, это Sancta Sanctorum этого бизнеса.