Российский рынок wealth management погрузился в разговоры о мультисемейных офисах. Но под этим, казалось бы, единым понятием скрываются принципиально разные конструкции. За красивой терминологией нередко стоит вполне утилитарная бизнес-логика – удержание клиентов и рост маржинальности. Алексей Станкевич, «Джентльмен индустрии» по версии SPEAR’S Russia Wealth Management Awards (так называлась предшественница премии WEALTH Navigator Awards) 2015 года, более четверти века работает с частными и мультисемейными офисами. Поэтому именно его WEALTH Navigator попросил разобрать, где заканчивается реальный сервис и начинается маркетинг, почему MFO не равны SFO и какие иллюзии особенно опасны для состоятельных клиентов.
Фото: Платон Шиликов
Алексей Станкевич, предприниматель, глава SFO, CEO Phoenix Advisors
Мой путь в эту индустрию был длинным и во многом закономерным, хотя тогда он таким не казался. В середине 1990‑х я начинал как налогово-юридический консультант в Arthur Andersen и Ernst & Young. Работал и с первыми российскими корпорациями, и с крупными международными инвестиционными проектами, и с частным капиталом. Уже тогда стало очевидно, что задачи бизнеса и личные интересы акционеров требуют разного инструментария, разных компетенций и – что не менее важно – разной логики ответственности.
В конце 1990‑х я стал финансовым директором крупного агрохолдинга. Помимо всего прочего пришлось заниматься структурированием активов и защитой интересов семьи основного акционера, причем не только его самого, но и родственников. Тогда я впервые на практике увидел, насколько индивидуален «периметр семьи» и как сильно он отличается от формальных границ бизнеса. Этот опыт позже многократно подтверждался: у каждого собственника он свой, и универсальных решений здесь не существует.
Совмещая корпоративную функцию и работу с семейным капиталом, я постоянно сталкивался с конфликтами интересов, асимметрией информации и разной мотивацией участников процесса. Было видно, что за пределами публичной оболочки бизнеса существуют параллельные задачи, которые собственники либо не могут, либо не хотят передавать менеджменту. Не из-за недоверия, а потому что это другой уровень чувствительности и другой масштаб последствий.
В начале 2000‑х я руководил департаментом инвестиционных проектов Международного промышленного банка. Вокруг него формировался многопрофильный холдинг – уголь, нефть, телеком, строительство. И параллельно с этим постоянно решались частные задачи семей акционеров. В тот момент в России еще не использовали термин «семейный офис», но по сути это уже были первые SFO в моей профессиональной практике. Появление таких структур не было модой или следствием заимствования западных терминов, оно диктовалось усложнением бизнеса, диверсификацией активов, расширением географии присутствия семьи, ростом юридических и налоговых рисков, а также появлением корпоративных и семейных конфликтов. Это был ответ на реальный запрос собственников, а не попытка создать новый продукт.
Позже возник Renaissance Capital, где с 2004 года мы развивали международный бизнес по управлению активами. Отвечая за продуктовую линейку управляющей компании, я параллельно возглавил подразделение, которое занималось структурированием международных активов клиентов и акционеров, сопровождением сделок, налоговыми вопросами и планированием преемственности. Когда число таких клиентов превысило полсотни, мы честно назвали это подразделение мультисемейным офисом – без попыток приписать ему лишние смыслы.
С 2005 по 2015 год я возглавлял MFO в разных инвестиционных и финансовых структурах – как в собственных бизнесах, так и в чужих. После этого работал с несколькими крупными SFO. Этот опыт с обеих сторон позволяет мне достаточно спокойно и без ложных представлений говорить о различиях между форматами и о том, где мультисемейный офис действительно уместен, а где от него ожидают того, чем он по своей природе быть не может.
Есть принципиальное стратегическое различие между мультисемейным офисом и офисом одной семьи – и оно до сих пор не всегда осознается, а иногда и сознательно игнорируется.
Мультисемейный офис – это коммерческий бизнес в интересах своих акционеров. Он создается для зарабатывания денег. Это не оценка и не упрек, а констатация факта. Интересы семей клиентов в этой модели безусловно важны, но они не являются первопричиной существования MFO. Главное – интересы основного бизнеса, частью которого этот офис является: банка, управляющей компании, юридической или консалтинговой структуры. Именно этот бизнес приносит основную прибыль, а MFO выполняет вспомогательную функцию – повышает лояльность клиентов, удерживает их в экосистеме, сглаживает негативные эффекты по ключевым продуктам, дополняет предложение сервисами.
Отсюда вытекает и характер услуг. Мультисемейные офисы, как правило, ориентированы на задачи, востребованные широким кругом клиентов: стандартное налоговое и юридическое сопровождение, подготовку документов, администрирование, консьерж-сервисы. Формат работы, роль MFO внутри корпоративной структуры и сама логика отношений с клиентом редко предполагают глубокое погружение во все аспекты его бизнеса, семейных отношений, конфигурации активов, конфликтов с партнерами или конкурентами. Кроме того, действия, сопряженные с серьезными клиентскими рисками, для MFO чаще всего невозможны – и почти никогда такие риски не разделяются с клиентом. Это объективное ограничение бизнес-модели.
Single Family Office устроен принципиально иначе. Он создается самим собственником – не потому, что так «принято», а потому что у него нет времени, желания или возможности решать все самостоятельно. SFO проектируется под конкретного человека и его семью – под те задачи, которые отнимают больше всего ресурсов, нервов и внимания и при этом не закрываются ни менеджментом бизнеса, ни внешними консультантами. Поэтому существуют области, естественные для SFO, но почти недостижимые для MFO – не из-за недостатка компетенций, а по объективным причинам. Речь идет о сложных задачах, связанных с бизнесом или частными активами, где необходимо владеть чувствительной информацией и оперативно ею распоряжаться. Такой уровень вовлеченности и доверия несовместим с форматом банка или управляющей компании. Для решения комплексных корпоративных, юридических, налоговых или наследственных конфликтов требуются специалисты, которые говорят с собственником на одном языке, которых он уважает и к мнению которых прислушивается.
Мультисемейные офисы, как правило, не могут позволить себе таких сотрудников: они слишком дороги для редкого точечного использования, не востребованы в массовом клиентском потоке и, что немаловажно, сами не заинтересованы долго работать в формате, где невозможно сохранять «боевую» насмотренность и профессиональную остроту.
Отношения внутри SFO выстраиваются годами, иногда десятилетиями. Уровень взаимопонимания и доверия таков, что ключевые сотрудники офиса в определенных ситуациях разделяют риски собственника, а иногда и берут их на себя. В MFO это недопустимо: такие риски угрожают основному бизнесу и интересам других клиентов, поэтому модель изначально выстроена иначе.
Есть и еще один важный аспект – задачи, требующие глубокого знания личного пространства семьи. Наем и управление домашним персоналом, работа с личными помощниками, охраной, обслуживающим персоналом – все это крайне персонифицировано и не масштабируется. Такие вопросы органичны для SFO, но практически исключены для MFO. Наконец, различается и экономика «ответа ожиданиям». По мере развития индустрии и усложнения запросов обеспеченных клиентов все большее значение приобретает не управление активами как таковое, а wealth care – стратегия семьи и преемников, отношения с партнерами и обществом, филантропия, цели и смыслы. Эти процессы долгосрочны, сложны, часто не имеют прямой денежной оценки и требуют значительных эмоциональных и управленческих инвестиций.
SFO не может не отвечать на такие вызовы – его функционал определяется самим собственником. MFO же, как бизнес-направление, далеко не всегда может позволить себе участие в проектах, которые не приносят прибыли или не усиливают клиентскую привязку. Проще говоря, SFO работает в логике индивидуальных целей и интересов семьи. MFO – в логике корпоративных KPI и экономики основного бизнеса. И те и другие нужны рынку, оба формата востребованы. Но это разные конструкции, с разной логикой, разной глубиной и разными ограничениями.
Большинство российских мультисемейных офисов выросли из финансовых институтов – частных и инвестиционных банков, управляющих компаний, юридических и налоговых консультантов. В этом смысле MFO редко были самостоятельным бизнесом – скорее надстройкой над уже существующей продуктовой линейкой. Через терминологическую упаковку под названием «семейный офис» клиенту предлагали решения, которые либо напрямую стимулировали продажи основного продукта, либо повышали его лояльность, либо создавали эмоциональный антураж: я уже не просто клиент банка, я клиент семейного офиса. Это работало – и продолжает работать – прежде всего как инструмент удержания.
Здесь важно не питать иллюзий. Более половины портфеля любого частного банка составляют счета в диапазоне от нескольких сотен тысяч до нескольких миллионов долларов. Именно на них зарабатывается основная выручка – на процентной марже, валютных операциях, стандартных финансовых продуктах. А действительно крупные клиенты, ради которых в публичной риторике чаще всего и упоминаются семейные офисы, – это, как правило, 5–10% клиентской базы. Предложение MFO формируется не под них, а под основную массу клиентов, с которыми и строится экономика.
В этом смысле для финансовой индустрии мультисемейный офис – это прежде всего door opener и retention-инструмент. Входная точка к капиталу клиента, способ удержать его в экосистеме, дать ощущение повышенного внимания и параллельно зарабатывать комиссии на продуктах, которые можно масштабировать на сотни и тысячи клиентов. Это не про разовые сложные решения под уникальную задачу, а про удобный, повторяемый сервис.
Организация поступления ребенка в международную школу, поиск редкого арт-объекта, подбор люксовой недвижимости или сопровождение сделки – все это важные, иногда эмоционально значимые задачи. Но в контексте MFO это, как правило, не «сложные кейсы», а разовые услуги. Они требуют квалифицированных специалистов, но не требуют создания под них отдельной инфраструктуры или долгосрочного вовлечения офиса в жизнь семьи. Во многих случаях с ними может справиться и сильный персональный ассистент. При этом говорить об этом вслух индустрия не любит. Произнести, что MFO – это прежде всего инструмент бизнеса, а не альтруистический защитник интересов семьи, считается почти табу. Вместо этого звучат общие слова про индивидуальный подход, эксклюзивные решения и первичность интересов клиента даже по отношению к интересам самого офиса.
Мне кажется, здесь больше пользы принесла бы честность. Гораздо продуктивнее прямо говорить, в чем именно мультисемейный офис действительно силен: в удобном и оперативном доступе к широкому набору сервисов, в роли профессионального генерального подрядчика, который подбирает провайдеров, формирует технические задания, координирует и контролирует их работу. Именно такой сервис востребован у большинства клиентов частных банков и управляющих компаний – у тех, для кого создание собственного SFO избыточно или просто нецелесообразно.
От прозрачности выиграли бы все. Клиенту было бы проще понимать, что он покупает и на что может рассчитывать. Индустрии – легче выстраивать реалистичные ожидания. И возможно, исчезла бы путаница, когда одним и тем же словосочетанием «семейный офис» называют структуры, принципиально разные по задачам, мотивации и глубине вовлечения.
Путаница в терминах вредит не только клиентам, но и самой индустрии мультисемейных офисов. Когда банкиры или управляющие компании приходят с запросом «давайте создадим семейный офис», первый вопрос, который стоит задать, предельно прост: какую роль акционеры или руководство видят у этого офиса в общей архитектуре бизнеса? Почти всегда на уровне замысла ответы звучат одинаково: высокий уровень сервиса для ключевых клиентов, небанковские услуги, экосистема для комплексного сопровождения, вовлечение членов семьи клиента, работа «на горизонте нескольких поколений». Все эти цели сами по себе разумны, востребованы и действительно важны.
Проблема в том, что это декларации, а не стратегия. Они не отвечают на вопрос, какие именно продукты будут востребованы, кто за них готов платить и по какой логике будет выстроена экономика подразделения. И очень часто оказывается, что для реализации этих задач вовсе не требуется создавать именно семейный офис. Под этой вывеской собирается набор вполне стандартных сервисов: налоговый и юридический консалтинг, консьерж, предложения по недвижимости или чартерам. Важные, полезные, но не уникальные и не требующие той смысловой нагрузки, которую несет сам термин.
Отсюда возникает и следующая проблема. Почти все хотят, чтобы MFO стал центром прибыли или хотя бы самоокупаемым бизнес-направлением. На практике это удается далеко не всегда. Частая причина в ошибках на старте – неверной оценке спроса и неправильной конфигурации команды. Бывает, что в расчете на редкие, дорогие и «эксклюзивные» запросы от сверхкрупных клиентов формируется дорогостоящий профессиональный «спецназ». Но такие клиенты либо решают подобные задачи собственными командами, либо принципиально не считают разумным обращаться с ними в банк или аффилированный с ним MFO. В итоге команда оказывается недозагруженной и со временем теряет профессиональный тонус.
Существует и обратная ситуация. Когда MFO собирается из сильных специалистов – бывших сотрудников консалтинговых компаний, банкиров, SFO, арт- и real estate-брокеров. При высоком уровне экспертизы в своих областях им зачастую не хватает опыта работы с рисками собственника и понимания логики крупного частного капитала. В результате такой офис начинает восприниматься клиентами как технический инструмент для решения недорогих и низкомаржинальных задач, что, в свою очередь, ограничивает возможность формирования и продажи более сложных и дорогих услуг.
Во всех этих случаях ключевая ошибка одна и та же – попытка компенсировать отсутствие четкой стратегии красивым словом. Термин «семейный офис» начинает использоваться как универсальный маркетинговый ярлык, который должен одновременно придать премиальность, скрыть стандартность продукта и повысить его цену. В результате слово постепенно теряет связь с содержанием. Когда семейным офисом называют все подряд – от брокерских услуг до консьерж-сервиса, – исчезают границы. Продолжая эту логику, районного терапевта, лечащего три поколения одной семьи, тоже можно назвать семейным офисом. Формально – услуги для семьи, по факту – полная утрата смысла термина.
А без четкой терминологии невозможно всерьез обсуждать ни индустрию, ни ожидания клиентов, ни реальные ограничения бизнес-модели MFO.
Мы говорили о различиях между SFO и MFO, которые создаются на базе крупных финансовых институтов или других профессиональных бизнесов. Однако было бы неправильно не упомянуть еще две категории семейных офисов, которые трудно однозначно отнести к одной из этих моделей.
Первая категория – это опытные и многопрофильные профессионалы, как правило, выходцы из инвестиционно-финансовой индустрии, которые со временем перерастают крупные корпоративные дома – частные и инвестиционные банки, управляющие компании – и продолжают работать со своими клиентами уже вне этих структур. Речь идет о долгосрочных отношениях, часто длящихся годами, в рамках которых такие специалисты сопровождают интересы клиентов далеко за пределами финансовых и инвестиционных задач.
В последние годы спектр этих задач заметно расширился. Усложняется география присутствия семей, растет число инфраструктурных и юридических вопросов, появляются запросы, связанные с перестройкой бизнес-процессов, финансовых потоков и логистических цепочек. Иногда такие профессионалы объединяются в партнерства, где каждый отвечает за свою зону экспертизы – управление активами, структурирование, миграционную поддержку, сопровождение международных структур и другие функции.
С учетом разнообразия оказываемых услуг и отсутствия единого доминирующего источника дохода – когда выручка формируется от сложности и значимости каждого конкретного запроса, – таких профессионалов или их объединения вполне корректно называть мультисемейными офисами.
Вторая категория еще более узкая. Речь идет о высокопрофессиональных командах, часто выросших из SFO, которые со временем взяли на обслуживание, помимо семьи основного бенефициара, сначала семьи его бизнес-партнеров, а затем ограниченное число клиентов с рынка. При этом по своей философии, уровню вовлеченности и отношению к рискам такие структуры остаются близки к классическому SFO.
Их работа нередко строится на абонентской модели, где стоимость обслуживания формируется из наборов услуг, выбранных клиентом, и зависит от сложности его структуры активов и характера запросов. Одному требуется сопровождение зарубежной недвижимости, другому – формирование арт-коллекции, третьему – медицинский консьерж, четвертому – управление и консолидированная отчетность по активам, размещенным в нескольких финансовых институтах в разных странах. Очевидно, что состав и стоимость таких пакетов могут существенно различаться.
Количество клиентов у подобных структур редко превышает 20. При этом они работают не с одной семьей, поэтому формально это уже не SFO. По сути же это либо SFO под маской MFO, либо MFO, максимально приближенный по своей природе к SFO.
Число подобных структур невелико, и точно оценить его практически невозможно: многие из них непубличны. Поэтому они редко и не всегда корректно отражаются в исследованиях, рейтингах и статистике рынка. А если и попадают туда, то зачастую оказываются в одной группе с банковскими и корпоративными MFO, с которыми их лучше не сравнивать.
И все же именно эти модели, возможно, ближе всего подошли к понятию мультисемейного офиса без кавычек.
